中国企业跨国并购后的文化整合
来源:用户上传
作者:
【摘 要】在全球经济一体化路径逐渐清晰、中国企业日益发展壮大的背景下，中国企业到海外并购、收购正炙手可热，中国企业并购的规模和数量也在日益上升，同时并购整合失败率也很高，纠其原因，并购的成功很大程度在于并购后企业能否进行有效的整合，而整合过程中最重要的一面就是企业文化的整合，论文首先分析了我国并购企业文化整合的现状，剖析了文化整合失败的原因，从成功案例中总结经验，提出了我国企业进行跨国并购的整合策略。以期为我国企业并购文化整合提供一些思路和方法。
【关键词】跨国并购；文化差异；文化整合
引言
2011年，环顾全球经济，美国复苏乏力，欧债危机蔓延，唯有中国经济保持了平稳增长。这些都为中国企业走出去并购提供了难得的机遇，新一轮并购潮正风起云涌。全球四大会计所之一普华永道近日发布报告指出，2011年，中国企业并购交易数额创历史新高。2012年初期，中国企业的海外并购势头更猛，一系列大规模并购不断涌现，仅2012年1月份披露的并购事件就有：三一重工收购德国普茨迈斯特，广西柳工并购波兰HSW公司的工程机械事业部，山东重工控股全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团，国家电网公司收购葡萄牙电力股份。
但同时应看到的是，在海外并购道路上，中国企业依然是小学生。一方面，跨国并购中最核心的要素――人才，对中国企业而言很是稀缺，还有企业抱着抄底心态，为并购而并购，缺乏战略与自主创新的规划，并购之后整合思路不清晰。但是不可否认中国企业在海外并购上的商业表现也更加成熟，越来越多地企业认识到，跨国并购并不是简单地买卖，真正的考验是在完成交易之后。
跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上，技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程，就是按照现代企业发展的要求, 通过对双方企业文化的提炼, 提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。一项调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。可以说，文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂的磨合过程。
一、我国并购企业文化整合现状
（一）盲目的并购，主观战略不清晰，文化整合意识淡薄
当前，在经济危机的背景下，部分企业（尤其是部分国有企业）为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，实施渠道整合以及开展多元化发展战略，进行了较为盲目的并购，并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，一些管理者认为只要资产，技术等硬件整合完善后软件问题自然解决。海外并购的整合跨文化、跨地域，新旧企业在管理上也是冲突不断，这种复杂整合对于国内企业来说确实勉为其难，只能是“摸着石头过河”，走一步看一步，企业经常是忙于救火，各种问题应接不暇。
（二）部分企业一味采用注入式整合模型，强势企业无视弱势企业的价值理念
企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生双赢的局面。但是我国很多企业不能够结合自身实际条件一味的采取注入式，将自己的文化强制性的灌输给被并购企业，不考虑被并购公司接受和认同的程度，也不考虑被并购企业文化中是否有能为自己所用的文化特质。这种方式导致被并购企业员工的不满，潜伏着深层次的危机。
（三）跨国并购中人才稀缺
由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡，这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，此外还涉及到企业文化的融合。因此就出现了企业“不差钱”但是“差人”的现象。
二、中国企业跨国并购的文化整合策略
纵观世界并购案例，尽管失败风险巨大，但是也不乏成功者的身影，解剖他们的案例，借鉴他们的做法，或许会对急需成功转型的中国企业的海外并购起到积极作用。
（一）并购前一定要有清晰的战略思路，建立整合实施团队，专业化运作
中国很多企业进行并购的时候，他们没有清晰的战略，中国儒家有一个传统叫合而不同，首先要能够接受大家的差异，不能强迫别人。我们有一些并购失败的案例，就是不了解当地的法律和政策，包括当地的工会组织，无法融入到他们的文化，所以很多时候只能购，没有并。 因此在选择并购对象时，注重被并购公司的公司文化和企业理想，要考虑相关的文化问题进行文化定位，这往往决定着并购后企业的文化内涵。即企业文化整合的探索期。可以在并购前期建立一个专业的文化评估团队，例如思科的“文化警察”专门负责在并购前评估并购对象的企业文化和本企业文化的兼容性，及早的发现问题，加强整合工作的计划性。
首先要建立基于合作伙伴关系的并购理念。收购中不要以吞并来定位双方的关系，而是首先与并购的公司建立合作伙伴关系，并尝试了解被收购公司，从而共同创造出一个相同的愿景。
其次，要对并购主体的文化内涵进行深层次的剖析，分析其组成和来源。比如企业文化体系是否完整，价值观被员工认同的程度等。
最后，要对并购双方文化进行比较，研究并购选择对象的文化内涵及双方的差异性，分析可能产生的冲突及协同的可能性。我国企业在进行跨国并购时要充分考虑到民族文化的差异，立足于本公司的实际情况，充分考虑文化整合的难易程度和文化冲突的可协调性。此外，还要充分考虑企业员工的素质以及员工对企业文化的影响。
（二）进行广泛深度有效的沟通
进入企业文化整合的实施阶段即碰撞期和磨合期，往往随着较大的改革措施，不同的文化直接或间接的接触与碰撞可能会产生激烈的文化震荡。因此应把握好文化冲突的强度与文化整合的速度关系，以期在创伤期留住员工，以后他们就会从更为理性的角度来看待并购公司。包括成立领导小组，明确目标，传递变革信息、及时沟通、激励措施、组织调整、满足需求等还包括对文化整合方案实施情况的监督、工作绩效评定、纠正偏差等保证文化整合结果不偏离预期目标。通过开放和信任的态度，与目标公司资源共享，同时进行高频率的互动，以避免任何怀疑或者误解，这对收购的顺利完成发挥了至关重要的作用。
（三）宣传和贯彻创新型企业文化
在对并购方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上，根据企业并购的战略要求，将不同的企业文化进行适当的合并，分拆进行重新联结，形成理想的文化模型，在此过程中企业必须大胆的突破传统的企业文化定势。取其精华，去其糟粕，吸收优秀的企业文化，革新不适应企业发展的做法，一个理想的企业文化模式要具有可操作性，力戒“高，空，大”的东西，还要突出企业文化的个性。
在导入企业新文化的过程中最容易产生冲突，新文化导入过程必须是长期的、循序渐进的，如果一旦发现员工对于新文化发生抵触情绪，那么就需要进行人员安抚与调整。更要充分认识到一些公开的和潜在的阻力，根据企业不同的文化模式，采取不同的文化导入方式。
这就是文化整合的“创新期”，这一期间的最大特点就是不可预期性，是一个有始无终的长期过程。在这个过程中，需要不断地挖掘和提炼有利于文化融合的积极因素，促使新企业文化的形成。
在新文化的宣传贯彻中要始终坚持以人为本，领导要起到带头作用，因为领导对员工本身就有一种无形的感召力，员工容易模仿，在具体操作上，要努力营造民主平等和谐的气氛，鼓励员工参加讨论，调动积极性，适时的组织跨文化培训，建立相应的规章制度，做好过渡期员工的文化态度转变工作。
（四）平和心态 相互包容
不久前，三一重工宣布收购拥有世界混凝土机械第一品牌大象的德国普茨迈斯特公司，三一重工股份有限公司总裁向文波在回答记者关于并购后文化整合的问题中提到“文化整合最有效的方法就是相互的包容和尊重”，在很多行业中国开放了市场却没有换来核心的技术，但是在工程机械行业我们看到了突破。中联重科等企业不光拿来了技术，而且成功嫁接了对方的研发力量不断的开发新产品，目前我们看到了1+1>2的效果，这里面有资本的力量，有文化的融合更有相互的尊重与包容，这些都是值得中国企业学习的。
如果说早期的海外并购还属于摸着石头过河的阶段，那么现在经验丰富了则需要更加平和的心态，并购的过程中需要磨合需要技巧，更需要保持一种相互尊重，相互包容的态度。
总之，成功企业并购离不开有效的文化融合。正所谓中小企业管理靠制度，大企业管理靠文化。就是这个道理。并购是一项非常专业的工作，需要我们踏踏实实的按照并购的基本的规则，来做非常细致的工作。尽管今天的中国企业在跨国并购上多少还显得稚嫩，真正熟练掌握国际商业规则还需要磨练。但中国经济过去三十多年持续稳定增长的成就，仍然让大家对中国企业在海外舞台的表现充满期待。未来的全球经济需要越来越多的中国资本积极参与，我们会看到有一轮一轮的浪潮持续下去。
参考文献：
[1]曹亮.企业并购后的文化整合研究[D].武汉理工大学,2004.
[2]桂港.思科：善良的并购大鳄[J].企业科技与发展,2007,15.
[3]罗妹,王丽娟.企业并购的全过程文化整合[J].商场现代化,2006,8.
[4]文风.企业并购中的文化整合研究[D].华中科技大学博士学位论文.
[5]张德茗,董炉宝.并购企业文化整合与沟通的模型研究[J].统计与决策,2009,15.
作者简介：李子伯（1987―），女，河北秦皇岛人，武汉工业学院经济与管理学院硕士研究生。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-2285824.htm
