企业人力资源管理者岗位胜任力模型研究

来源:用户上传      作者:

　　摘 要：建立人力资源管理者岗位胜任力模型，对充分利用和合理配置企业的人力资源管理者具有重要作用。本文揭示了人力资源管理者岗位胜任力模型的内涵，并按照模型构建的流程，建立了人力资源管理者岗位胜任力的核心和不同层次模型，以提高人力资源管理者的工作效率。
　　关键词：人力资源管理者 胜任力模型 工作分析
　　
　　1973年，哈佛大学教授麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表题为《人才测量：从智商转向胜任力》的文章，标志着胜任力研究的开始。欧美公司从20世纪80年代开始对胜任力模型进行实践发现，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜。
　　随着科技的发展，企业对员工能力素质要求的多样性不断增加，人力资源管理工作在企业中日益重要，人力资源管理者自身是否具备必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此需要明确人力资源管理者的岗位胜任力。
　　
　　一、人力资源管理者岗位胜任力模型的内涵
　　胜任力（Competency）一词最早在1970年由McClelland正式提出并广为人知，此后，学者们纷纷提出了自己对胜任力的理解。目前被广泛接受的是Spencer、McClelland和Spencer（1994）的定义，即胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征[1]。
　　这并不意味着任何技能、知识、个性等都是胜任力，胜任力具有三个重要特征：（1）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3）能够区分业绩优秀者与一般者。只有满足这三个重要特征，才是胜任力[2]。
　　在胜任力研究与应用中，胜任力概念是通过胜任力模型来表现的。通过胜任力模型概念可以得出，人力资源管理者岗位胜任力模型就是指为了成功完成人力资源管理者岗位的工作和任务所需要的知识、技能和行为的要素组合。
　　
　　二、人力资源管理者岗位胜任力模型构建的流程
　　构建人力资源管理者岗位胜任力模型是一个复杂且计划性强的工作，需要经历准备、信息收集、建立验证和修正这三个阶段。
　　（一）准备阶段
　　1.确定岗位胜任力模型开发小组
　　为了确保顺利开发人力资源管理者岗位的胜任力模型，首先要成立模型开发小组，其成员主要包括企业中高层管理人员、人力资源管理者及人力资源部门负责人和从事胜任力咨询的相关机构人员。为胜任力模型的构建提供必要的组织保证，获取必要的资源和支持。
　　2. 岗位分析和分类
　　胜任力模型是建立在岗位分析基础之上的，以便有效地确定高效完成该职位所需要的知识、技能和行为。岗位分析可采用观察分析法、员工自我记录法、主管人员分析法、问卷调查分析法等方法。针对人力资源管理者岗位分类及特点，采用主管人员分析和员工自我记录及职位分析问卷相结合的方法进行分析更有效果和效率。
　　（二）信息收集阶段
　　1.确定人力资源管理工作绩效标准，选取效标样本
　　在明确当前企业高层领导关注的人力资源管理的核心问题以及企业期望的最终结果的基础上，通过业绩获利等具体资料、直属主管与自我或下属评估以及其他部门员工评估等来确定人力资源管理工作绩效标准。对此主要采用工作分析法、德尔菲法，确定能够鉴别人力资源管理高绩效员工与一般绩效员工在行为特征、态度等方面的绩效标准。
　　另外，选取效标样本往往根据已经确定的人力资源管理工作绩效标准选择适量的高绩效样本和一般绩效样本，并以此作为对比样本。由于样本越丰富花费的成本越高，因此通常样本不低于30即可[3]。
　　2. 收集数据资料
　　选择合适的方法收集胜任力模型构建中必要的数据信息，是模型构建的基础，对此主要采用行为事件访谈和问卷调查等方法收集人力资源管理者有关胜任特征的数据资料。行为事件访谈法可以全面收集所要取得的信息，并可以通过灵活的追问，获取细节性的内容，但是数据的收集过程往往耗费大量时间、人力和物力，从而导致不能收集到足够的样本，因此在实际建模中，问卷调查法通常与行为事件访谈组合使用。
　　（三）建立、验证和修正阶段
　　1.建立人力资源管理者岗位胜任力模型
　　通过对所收集的数据资料进行分析，鉴别出能区分人力资源管理者岗位高绩效样本和一般样本的胜任力因素。具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。在这一过程中可以采用专家小组讨论来提高鉴别效果。专家小组讨论法，通过召集对人力资源管理岗位有充分认识和深入了解的专家，收集其对人力资源管理岗位核心胜任力的意见[4]。该方法操作程序较简单，花费的时间少，而且不需要培训大量访谈人员。
　　2.验证及修正人力资源管理者岗位胜任力模型
　　在初步建立人力资源管理者岗位胜任力模型后，通过管理实践对该胜任力模型进行验证和修正。为此，首先运用胜任力模型对人力资源管理者岗位上的员工进行评价，以检查其效度。同时对企业来说，在不同的战略时期对人力资源管理者岗位的要求也会有所不同。因而在实际应用时，要采用评价中心法根据组织实际状况对人力资源管理者岗位胜任力模型进行跟踪，以及时取得反馈。
　　
　　三．人力资源管理者岗位胜任力模型的构成
　　无论是不同类型的人力资源管理者的角色，还是不同范围的人力资源管理者的工作，基于人力资源管理者岗位的基本特性，人力资源管理者必须同时具备以下五个方面的胜任力，也就是人力资源管理者的核心胜任力。它包括经营管理知识、传输人力资源实践活动的能力、管理变革的能力、管理文化的能力以及个人诚信。
　　与此同时，人力资源管理者具体又可分为高层、中层、基层管理者。高层、中层、基层的人力资源管理者在具备以上五个核心胜任力的基础上，还必须具备相应各层次所凸显的胜任力。
　　1.企业高层人力资源管理者的胜任力
　　作为企业高层人力资源管理者，参与组织的变革和战略的制定是其核心职能。在组织变革上，人力资源管理者应该更具有前瞻性，了解员工的需要和组织发展的目标，从而将员工需要与组织需要有效地结合起来。因此，企业高层人力资源管理者的胜任力还应具有领导胜任力、自信心、能够确认影响企业的环境改变并引导组织因环境改变的变革推动能力。
　　2.企业中层人力资源管理者的胜任力
　　企业的中层人力资源管理者，一方面为上级决策提供支持，另一方面领导基层人力资源管理者开展工作。因此，他们的沟通、协调、分析、系统思维、快速反应等技术性的工作技能就显得特别重要。这些能力使他们能够将具体政策细化为可行性方案并及时抓住基层问题的实质，以便有效地处理各种突发问题，做好人际沟通的工作。同时，职业操守与人品也是中层人力资源管理者能够做好其工作的重要条件。
　　3.企业基层人力资源管理者的胜任力
　　由于基层人力资源管理者的工作涉及到人力资源运作知识，有效地设计与传递人力资源服务，运用信息科技于人力资源管理，并能够衡量人力资源管理运作效能。因此，扎实的人力资源管理专业知识的灵活运用和人品是企业基层人力资源管理者的主要胜任力。
　　
　　四、结语
　　人力资源管理者岗位胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的人力资源管理者，同时也能使人力资源管理者更适合自己的岗位。建立起适合本企业特点的人力资源管理者岗位胜任力模型，做到人与职位、人与组织文化的匹配，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业生涯规划。
　　
　　参考文献
　　[1]Spencer L.M.,McClelland D.C.,Spencer S..Competency assessment methods:History and stste of the art[M].Boston:Hay-McBer Research Press.1994:53.
　　[3][4]陈万思.《知识员工胜任力――理论与实践》.上海财经大学出版社.2007.58.86

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-364753.htm