国有商业银行如何提高绩效管理

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　　【摘要】目前国有商业银行绩效管理，处于注重人才的可用性而忽视人才发展性的阶段，人力资源绩效管理的不足主要体现在其目标的误区、方法的误区和评价的误区等方面。提升绩效管理的对策途径主要从资源支持与管理者全面参与、制定科学的绩效考评体系、实现绩效管理系统内部各环节的有效整合、加强绩效管理系统配套建设等方面展开。
　　【关键词】绩效管理；有效性；不足；对策
　　
　　一、国有商业银行绩效管理存在的不足
　　目前国有商业银行绩效管理，处于注重人才的可用性而忽视人才发展性的阶段。人力资源绩效管理还没有建立起与银行发展相适应的人力资源管理与开发机制层面上，绩效管理目前还处于简单的、机械的、程序的任务环节管理阶段。不足表现在如下几个方面：
　　（一）绩效管理存在目标误区
　　目标设立主观化：国有商业银行及其分支机构的目标绩效都是由人力资源部设立的，不能准确反映员工绩效，目标定位过于笼统，空泛，主观化。目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与组织目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现组织目标。
　　与考核等同化：目前，国有商业银行的很多分支机构的管理观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。
　　（二）绩效管理存在方法误区
　　绩效管理包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。目前国有商业银行的很多分支机构在其绩效管理的方法上存在很多主观的因素：
　　（1）个人主观：感觉到对方向自己，和自己有相似之处，可能会给高分。
　　（2）晕轮效应，容易让别人的某方面光环掩盖了他的不足，最好采用关键绩效考核法。
　　（3）宽大性误差和严厉性误差，有的部门员工普遍高分，有的普遍低分。经理分一方面为激励员工，另一方面为了显示自我成绩好，或者让自己部门员工多分奖金，或者经理不想留人故意给高分，这种情况要用强制分布法，给优秀、良好、差都要给一定比例就可以避免这种误差。严厉性的误差也可以这样做，有时经理对员工不满意或者实施负激励都可能让员工分数偏低，可以用正态曲线，但前提是人数较多。
　　（4）相比错误，比如某部门有一个比较优秀的员工，以此为标杆，其他人的考评分数就会降低，此时要采用目标管理避免这种误区。
　　（5）盲点误区，我有这个缺点我的员工也有这个缺点，就可能会淡化这个缺点。这样对其他员工不公平。这样先做一个职位分析，看哪几样指标是最重要的，用职位衡量人，不能用人比较人。
　　（6）近期行为偏见，离考评期最近的是最容易记住，而且会是自己的考评出现主观偏差。这个用关键事件法及有效的避免误区。
　　（7）从众心理，主管觉得下面有一个优秀的员工，像给他高分，但这个人与其他员工关系不好，别人都反对，主管就不敢给高分。
　　（8）趋中趋势，往往发现在考评的时候一般中间分数最多，基本上所有的人都一样，这就是趋中趋势。这主要是由于主管平时不关心员工，不了解员工。当发现有这种情况一般是由主管或部门经理的因素。当然这种问题可以用正态分布曲线解决。
　　（三）绩效管理存在评价误区
　　有调查显示，在受调查银行中，91%的银行在奖励员工时要进行绩效评价，82%的银行在给员工升职时要使用绩效评价，64%的银行由此决定是否让员工停职或上岗，又有62%的银行据此确定员工的潜力。这些数据一方面使我们更进一步认识到绩效评价的重要性；另一方面，也使我们走出了绩效评价的一大误区――“绩效评价只是为了奖励员工”。
　　误区一：绩效评价等同工作评价。工作评价是确定各个工作岗位对于组织的相对价值的过程；而绩效评价是确定从事某一项工作的某个雇员的相对价值的过程，它可以表明人们工作完成情况的好坏。如果组织对雇员的工资水平心中没底，而对某个岗位给付固定数目的薪酬，那么组织就无法以绩效为基础付给员工薪酬。虽然两者都是确定薪酬水平的重要手段，但工作评价与绩效评价的目标并不相同。前者是要确定工作岗位的相对价值，以便确定某份工作的工资额；而后者是在个人平等的前提下，确定各员工的相对工资。
　　误区二：绩效评价只是为了奖励员工。绩效评价在组织背景下的多数人力资源决策中都起到了重要的作用。它可以提供必要的信息，使组织可以在此基础上对员工做出调动、停职、下岗、升职和调薪决定。因此，这种评价决定了组织对某位雇员进行什么样的投资。有调查显示，在受调查银行中，91%在奖励员工时要进行绩效评价，90%将绩效评价用于发展性反馈中，82%在给员工升职时要使用绩效评价，64%的银行由此决定是否让员工停职或上岗，又有62%的银行据此确定员工的潜力。这些资料说明，绩效评价的使用范围远远不止奖励员工一项，它对人力资源诸多决策都起到重要作用。
　　误区三：人人都喜欢绩效评价。尽管绩效评价对组织很关键，同样，许多管理人员也承认自己对评价过程颇感不适，他们往往是在人力资源部门的压力下才进行评价的。甚至人力资源经理们也担心绩效评价体系不能代表员工与管理人员的实际业绩。因此，组织的绩效评价体系只有做到准确地测量个人、群体和组织的表现，才能被员工接受、喜爱和信任。在银行中，员工是经济上受益最小的阶层之一，是处于劳资关系的弱势地位，因此，员工的主人翁意识和机制尚未形成。这种组织共同目标和认知上的模糊或缺乏，就容易造成银行的信仰真空、信念危机，使银行内部出现银行文化方面的空白或危机，进而从意识深处漠视和抵触绩效考核工作的实施。
　　误区四：绩效评价=年终评奖
　　有些银行把平时的绩效评价结果放到年终去奖励，这样员工的实际表现与获得奖励之间的时间距离太长，两者之间的实际联系弱化了，导致员工失去热情。员工行为是被塑造的对象，管理人员有必要了解员工对所使用的奖励方式的看法。如果某位员工对奖励的方式有了消极看法，那么，对组织而言，这项奖励就失去了价值。这种情况下，员工并不看重此项奖励，或者对其价值的看法与组织有所不同。另外，员工也有可能会对奖励期望甚高，但却被组织使用的奖励手段的方式弄得失去了热情。
　　误区五：绩效评价不必由员工参与
　　银行经营者由银行上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求；其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用。绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争如淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。进行绩效评价不仅是管理者的职权，而且是一项涉及全体员工的工作，让员工参与绩效评价会让员工感受到自己被重视；让员工明确考核结果，更会让员工明白自己有哪些进步与不足。如果管理人员仅仅把绩效评价看作是特权，那么绩效评价的作用就弱化了。由于组织越来越多地实行参与式管理，在进行评价时，员工会愿意参加评价标准的鉴别与确定。所以，组织必须提高员工的参与程度，或者清楚地了解未参与者不参与的理由。
　　二、提升绩效管理有效性的对策
　　（一）资源支持与管理者全面参与
　　绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高银行的绩效水平，实现其战略目标。

　　必要的资金投入。银行在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投放入的，但这些投入应该是符合银行的根本利益的。
　　高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到银行的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。
　　直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者，即各部门经理、业务主管等，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。
　　（二）制定科学的绩效考评体系
　　绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。银行应注意在以下方面设计考评体系：
　　选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。银行可根据自身的实际情况，采取众家之长为己用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合银行的平衡点。
　　选择合适的考评指标。在确定银行绩效指标时，应针对银行的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。在此基础上，对银行的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。这样确定的银行、部门、个人的绩效指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证，绩效指标应符合SMART法则。
　　设定合适的指标权重和标准。在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映银行对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、权值因子判断法等，银行可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。
　　确定合理的考评周期。考评周期过短或考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。根据银行的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时应注意考评信息的积累。
　　（三）实现绩效管理系统内部各环节的有效整合
　　绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统包括几个环节的紧密联系，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败，所以中小银行应重视内部各环节的有效整合。
　　绩效计划。该环节是管理者与员工合作，对下一年度应履行的工作职责、绩效的衡量、可能遇到的困难及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中的基本的环节。
　　绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。
　　绩效考评。该环节本身也是一个动态的持续的过程，所以，不能孤立地进行绩效考评，而应将之放在绩效管理系统中考虑，重视考评前期和后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考评的基础，只有平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考评产生分歧的可能性才会小。绩效诊断与绩效改进是绩效考评的后续工作。考评结束后，应针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供改进方案供员工参考，帮助员工改进绩效。同时，应合理地运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘与选拔等，发挥绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用。
　　绩效诊断与绩效改进。作为一种有效的管理手段，绩效管理提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它能为银行提供一个促进工作改进和业绩提高的工具。所以，在进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工出谋划策，与员工一起排除问题。
　　一个循环结束后，本轮绩效管理工作基本完成，这时应进行总结，制定下一轮绩效计划，进入下一个绩效管理循环。可以看出，绩效管理各环节的整合，使绩效管理成为了一个完整的系统。银行如能充分认识到各环节的作用，将各环节有效地整合在到一起，收到的管理效果将大不一样。
　　（四）加强绩效管理系统配套建设
　　绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要银行加强配套建设，以得达到最佳的管理效果。
　　明确可运行的战略目标。绩效管理是一种银行执行力体系，是贯彻银行战略目标的重要手管理手段。绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标没无从谈论绩效管理。许多中小银行推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成银行的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到银行进步的结果。要成功的绩效管理，中小银行必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。
　　形成高绩效银行文化。银行文化的核心是银行的价值准则，银行文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，银行文化最终要通过银行的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于银行文化的形成，因此银行文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。中小银行应建设以绩效为基本导向的银行文化，必须把有关人的各项规定――岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向银行的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是“灵魂”，贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小银行还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。
　　建立一致的责权利结构。绩效管理是一种授权管理，也是与利益挂钩的管理，它的前提是员工清楚自己的职责范围，能够在规定的范围内对自己的工作有采取措施进行控制的权力，并对自己采取的措施承担利益和责任。因此银行应通过工作分析、组织设计等，围绕绩效管理建立职责、权利与承担的责任后果一致的管理体系，并维护这种体系的严肃性。这样绩效管理就具有控制和约束力，维护其应有的权威性。
　　保持银行内的信息透明度。绩效管理能否真正发挥银行运营的预警作用，能否真正发挥银行人事决策基础作用，能否在银行中长久存在下去，取决于能否解决信息不对称问题。中小银行必须建立透明的信息体系，使管理人员在需要的时间能够获得真实的、所需要的信息。建立信息透明度包括两方面，一是可以获得真实的信息，二是可以获得需要的信息。一般而言就是使信息内容格式化或标准化。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的银行文化，必要时对违背诚信原则的员工进行严厉的征罚以保证信息的真实性。
　　
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