基于代理理论视角的国有企业EVA绩效评价分析

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　　【摘要】国有企业绩效评价是国有企业管理的重要内容,是提高国有企业经营效率的有效途径。本文从代理理论角度,分析了我国国有企业效率低下的深层原因,并通过对EVA绩效评价方法的分析,认为EVA绩效评价方法可以有效改善国有企业的委托代理问题,提高国有企业的经营效率。
　　【关键词】经济增加值(EVA);国有企业绩效评价;代理理论
　　
　　一、引言
　　
　　国有企业绩效评价是国有企业改革的重要内容,直接影响国有资产的保值和增值。而国有企业实质上所有者缺位和管理者缺乏监督的特征导致我国国有企业一直面临较大的委托代理问题。虽然随着国有资产管理委员会的成立,加强了对国有企业的管理,但由于较长的委托代理链和其旗下管理的公司众多,委托代理问题仍然十分严重。随着世界经济一体化的发展,企业之间的竞争越来越激烈,如何提高国有企业的经营效率以适应激烈的竞争和实现国有资产的保值、增值,已成为国有资产管理部门的重大任务之一。这不仅需要一套有效的监督约束机制,还需要一套完善的绩效评价体系。经济增加值(Economic Value Added,简称EVA)是一种基于价值管理的企业绩效评价体系,其内在的激励机制可以激励管理者站在所有者的角度考虑问题,并因此得到相应的奖励,而价值驱动因素可以使管理者以股东价值最大化为目标,不仅可以缓解国有企业严重的委托――代理问题,而且基于价值的管理可以极大地提高国有企业运营管理效率,从而达到国有资产的保值和增值。本文首先从代理理论的角度探讨了我国有企业效率低下的深层原因,然后通过对EVA绩效评价体系的分析,认为EVA是目前适合我国国有企业实情的绩效评价方法,可以有效的提高国有企业的经营效率。
　　
　　二、委托-代理问题――国有企业效率低下的深层原因
　　
　　控制权和所有权的两权分离是现代企业的重要特征,在两权分离情况下,拥有所有权的所有者不直接管理公司,投资的目的是获得投资回报,追求所有者收益最大化,主要追求金钱上的收益;拥有企业的管理权而不具有企业的所有权的企业管理者,追求自身效用的最大化,追求金钱和非金钱(如:办公条件、名誉等)的收益,这样造成所有者和管理者的目标函数不一致,从而产生委托代理问题。在信息不对称的条件下,如何监管和激励管理者,使其从所有者的角度进行决策,而不是牺牲所有者的利益为自身谋利益是所有存在两权分离的现代企业面临的重大问题。国有企业的特殊性在于,由于国有企业的最终代表是“国家”和“人民”虚拟主体,无法行使所有者的权利和义务,所以必须指定所有者代表(现实的特定机构或个人)充当所有者的角色,因此,在两权分离中又增加了所有者和所有者代表的委托代理关系,二者也可能存在目标不一致,激励不相容的情况。而且,指定的所有者代表管理的国有企业往往有多家,这样委托代理链条的加长和所管理企业的增多,都削弱了所有者对企业的实质控制能力和和对管理者的监督管理能力。由于缺乏足够的监督和控制,管理者有充分的动机去追求自身利益的最大化,为此不惜以牺牲所有者的利益为代价,从而造成了严重的内部人控制的情况。因此,由于国有企业所有者的虚置和经营者的失控,委托代理问题尤为严重,也极大地影响了国有企业的经营效率和国有资产的保值和增值能力。所以如何降低国有企业的委托代理问题,提高国有企业的生产经营效率就显得尤为迫切。企业绩效评价作为企业管理的重要内容是有效降低委托代理问题,提高企业经营效率的重要途径。管理大师彼得・F・德鲁克(Peter F.Drucker)曾经说过:“如果你不能评价,你就无法管理”。可见,企业的评价的重要。评价的一个重要功能就是其导向作用,人们常说“评价什么,就得到什么”。因此,选择合适的评价体系就显得尤为重要。
　　
　　三、EVA的基本原理
　　
　　经济增加值(EVA)是1982年由Stern & Stewart咨询公司针对收益指标作为单一期间绩效评价指标所存在的缺陷,开发出的注册商标为EVA的经济增加值指标,其目的在于使公司管理者以股东价值最大化作为其行为准则。并于1993年9月在《财富》杂志上完整的把它表述出来。Stern & Stewart公司认为,EVA是基于股东价值创造的管理学说、评价学说,揭示了经济获得成功的主要秘密。与传统的财务指标不同,EVA考察的是扣除资本成本(包括借入资本成本和权益资本成本)后公司的剩余收益,与股东财富最大化的要求近似相同。
　　从财务会计的角度看,EVA被认为是企业扣除资本成本(Cost on Capital,COC)后的资本收益(Return on Capital,ROC),即公司净营业利润与投资者用该资本投资于其他风险相近有价证券的最低回报相比超出或低于后者的量值。资本收益通常可以用公司的税后经营利润(net operating profit after tax,NOPAT)代替,因此也可表示为税后经营利润与该公司加权平均资本成本之间的差额。EVA指标全面解释了公司的总资本成本,是所有资本被扣除后的剩余收益。其计算公式为:
　　EVA =资本收益-资本成本
　　=税后净营业利润-全部资本成本
　　=税后净营业利润(NOPAT)-资本投入额×加权平均资本成本率(WACC)
　　其中:(1)税后净营业利润(NOPAT)不等同于会计报表中净利润,它是对会计报表经过调整后得到的。(2)全部资本成本是公司现有资产经济价值的机会成本。(3)资本投入额包括权益资本投入额和债务资本投入额,是企业经营实际占用的资本额。(4)加权平均资本率(WACC)=权益资本比率×权益资本成本率+债权资本比率×债权资本成本率×(1-所得税税率)。
　　显然,作为衡量企业创造股东财富数量的指标,当EVA>0时,说明企业为股东创造了价值,创造了财富;当EVA=0时,表明企业利润仅满足了股东对投入资本的预期收益;当EVA<0时,则企业不仅没有满足股东预期收益,反而是在蚕食甚至毁灭股东财富。EVA的核心思想强调:公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时,才能为股东带来价值。Peter Drucker对EVA的理论做出如下精确概括:只有企业获得了超出资金成本的收益,我们才能以说企业盈利。
　　因此,EVA实质上体现了古典经济学派的基本的经济学思想:企业对所投入的资金,应该带来最低限度的、具有竟争力的回报。对此,Peter Drucker曾在《哈佛商业评论》中作过精妙的评价:EVA不是个新概念,EVA只不过是对经济学家的“剩余收益”概念的发展,具有可操作性和高度的灵活性。
　　
　　四、EVA在降低国有企业代理成本,提高其运营效率方面的重要作用
　　
　　Stern & Stewart公司将EVA价值管理评价体系概括为“4Ms”,即评价指标(Measurement Index)、管理体系(Management System)、激励制度(Motivation Institution)、理念体系(Mindset System)。从这四方面可以具体看出其对降低国有企业代理成本、提高其运营效率方面的重要作用。
　　1.评价指标:EVA提供了更为准确的衡量企业绩效的评价指标体系。EVA克服了传统企业绩效评价指标的主要缺陷:传统企业绩效评价指标没有扣除权益资本成本,导致资本成本计算不完全,不能真正反映企业的盈利能力;依据权责发生制和稳健性原则编制的财务报表往往低估公司的资本和盈利,并且会计数据容易被操纵和失真。EVA方法站在企业所有者的角度上,考虑了带来企业利润的所有的资本的成本;EVA指标不受会计准则和制度的束缚,通过对传统会计报表所披露的会计信息及其相关指标进行系列调整,克服其缺陷,从而可以更加精确的衡量企业绩效。而基于此的经理人激励机制,能更准确的对经理人的努力程度做出反应,有助于降低代理成本,提高国有企业的运营效率。

　　2.管理体系:EVA是个管理信息系统。EVA为基础构建的全面财务管理体系涵盖了企业所有指导营运、制定战略的方针政策、方法过程以及衡量指标。在EVA的体系中,管理决策的所有方法:战略规划、资本分配、购并估价、年度计划的制定等全部囊括在内,因此,EVA可以从战略上激励管理者从管理系统的各个方面来提升企业价值,为所有者创造财富。
　　3.激励制度
　　统的经理人激励是通过预算计划确定的奖金计划,这种奖金计划往往有上、下限的限制,管理人员会有强烈的盈余操纵或其他机会主义动机,从而难以解决管理者与所有者激励不相容的状况。相对于这种通过每年讨价还价的预算计划确定的经理人激励方式而言,EVA价值管理体系以EVA增加作为激励补偿的基础,采取现金奖励计划和内部杠杆收购计划,可以使员工对企业的所有者关系真实化,能够让员工像企业所有者一样得到报酬,对EVA的奖金额度随着EVA增加不断滚动,上不封顶。因为奖金没有上限,并且脱离了年度预算,EVA管理人员更有动力进行全面经营,不再单打独斗,并且会在进行投资时考虑到长远利益。这种以EVA增加作为激励报偿的基础,正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。在EVA奖励制度之下,管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。因为EVA的增加最大化,正是股东价值最大化。事实上,EVA制度下,管理人员得到的奖励越多,所有者所得的财富也越多。从而,使企业管理者站在所有者的角度,为所有者长远利益发展着想,以所有者权益最大化为目的进行价值决策,使企业的决策与所有者财富一致。
　　4.理念体系
　　如果一个公司的EVA系统得到全面、完全的执行,EVA财务管理体系和激励报酬制度将使该企业的企业文化发生深远的变化。EVA体系自动引导企业管理层与员工沿着为所有者创造价值,使所有者价值最大化的统一目标紧密合作,为所有者的最大利益工作。同时,还将“所有者价值最大化”这一经营理念分解和传输到企业各个层次,使得管理的决策权适度有效地下放和分散,使得每个员工均有责任为企业创造价值,并相应得到奖励。
　　显然,经济增加值作为企业绩效评价体系,可以有效激励管理者与所有者的经营目标相一致,使管理者站在企业所有者的角度进行决策,着眼于企业的长期利益,降低企业的代理成本,提高企业的经营效率,尤其对于国有企业非常高昂的代理成本和由此带来的运营效率低下的情况更是意义重大。
　　
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　　作者简介:李海英(1974―),河北石家庄人,管理学博士,现供职于天津财经大学商学院,研究方向:资本市场、投资者保护、公司理财。

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