建筑行业项目经理胜任力的缺陷及改进措施
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作者: 周桂芹
[摘要]工程项目是建筑施工企业面向建筑市场的窗口,工程管理是企业管理的基础。作为对工程项目施工过程全满负责的项目经理胜任素质的高低,直接反应了企业的形象和信誉,决定着企业的经营效果的好坏。关于建筑行业项目经理胜任力的研究,目前国内很少,笔者仅找到很少有关建筑行业项目经理胜任力的研究资料。因此,本文着重从胜任力的理论方面分析当今建筑行业项目经理胜任力的缺陷,并提出相应的改进措施。
[关键词]项目经济胜任力 组织能力 协调能力
一、当今建筑行业项目经理胜任力缺陷
1.项目经理自身能力的缺陷
项目管理人员素质偏低,我国已加入WTO ,建筑业要走向国际市场,工程项目规模日益扩大,管理时空跨度不断递增,所有这些都对我国施工项目管理提出了更高的要求。然而,我国工程管理力量配备却相形见绌,特别是项目经理胜任素质偏低,远不适应形势需要,虽然实行项目经理取证上岗制度已经多年,培训了一批项目经理,但目前持证上岗的项目经理还不能满足项目施工的需要。
2.项目经理团队建设的不足
项目经理对自己角色的理解经常陷入两个极端,一种过分强调的技术能力,认为自己应该是团队中技术最强的人,另一种则过分强调领导能力,自己的首要任务是给他的组员分配任务,协调大家之间的关系等。项目经理跟一般的职业经理人不同,它具有较强的专业性,一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的,项目经理应该是技术和管理的结合。
3.项目经理与企业定位的偏差
项目经理与企业之间的关系也存在定位错乱的问题,一个施工项目是一项一次性的整体任务,项目经理是企业法人代表体现在工程项目上的委托代理人,是项目承包责任人。从对外方面看企业法人代表不直接对每个建设单位负责,而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责,但是,项目经理与企业的关系普遍为单纯的承包关系,可以与企业讨价还价,渐渐使项目经理人权、物权、财权不适当地扩大,致使企业有被架空的危险。
二、提高建筑行业项目经理胜任力措施
1.提高领导能力的措施
要提高建筑行业项目经理的领导能力,必须要重视对项目组的管理,奖罚分明。重视对项目组的管理,奖罚分明是施工项目的运行过程中,必须建立一套切实可行的项目管理制度,特别是多方组成的项目团队,更是如此。
图1 项目经理成功领导因素构成图
领导者、下级人员和领导局面共同决定了领导方式。而领导者的素质(对项目的控制能力,领导实现项目目标的水平和对下级人员的信任关心程)、被领导的下级人员成熟程度(独立完成任务的能力、责任心、工作自觉性、取得成就的愿望和事业心)以及领导者根据局面选择领导方式,是项目经理获得领导成功的三大因素,见图 1所示。项目管理受到内部和外部条件的制约,影响项目成败的因素非常复杂。对于项目的成功,领导者的素质固然非常重要,但不是唯一决定因素。实践表明,成功的领导不仅取决于领导者,还取决于被领导者和领导局面,只有三者配合良好时,项目才会取得成功,见图2所示。
图2 成功领导行为方式图
由于项目性质和组织条件不相同,领导者、被领导者和领导情势三种因素不相同,因此有效的领导不限于某一种模式,要根据具体情况而为之。有效领导方式见图3所示。
通过以上对项目经理与项目成败,项目经理的有效领导模式及项目经理的有效领导因素等几个方面的探讨,不难看出哪些是项目经理有效领导成败的关键。因此,要求项目经理尤其是领导者能从其中悟出真谛,在实践中不断完善和提高。
2.提高沟通能力的措施
要提高胜任力维度中沟通能力的能力,必须建立有效的沟通制度。形成有效的沟通制度――编制沟通管理计划沟通管理计划就是确定项目利益相关者对信息和沟通的需求,是对项目全过程中信息沟通的内容、沟通的方式和沟通的渠道等各方面的计划与管理。简单地说,就是明确谁需要何种信息、何时需要以及由谁通过何种方式将相关信息传递给信息需求者。编制沟通管理计划的主要目的是要构造一个规范的流程,使团队成员得以明确相互问的接口,能够及时获得并传达。
图3 领导模式类型图
3.提高协调能力的措施
提高胜任力维度中的协调方法就必须着力于现代管理理论的学习,促使项目经理观念的转变要培养项目经理信息技术与管理整合能力,首先要求项目经理尽快更新管理观念。有些地方之所以举办信息技术与课程整合培训班效果不佳,培训过后学校教学照旧,就是因为培训者一味注重项目经理的计算机网络技术培训,而忽视了现代教育理论的学习。组织理论学习,可采取集体听课(专家讲座)、小组讨论(谈感想)和自学(写体会)等形式;学习资料既可由培训者直接提供,也可引导受训教师自己上网搜索获取。
4.提高组织能力的措施
组织能力的培养主要是指团队能力的建设,团队组建的方式要进行不同项目的攻关,必须针对攻关课题的各种特点,组建不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人,组成颇具战斗力的攻关团队。团队组建后,要进行有效的沟通和反馈,管理核心业务过程的开展,需要快节奏,高效率地进行。需要团队成员分工合作,随时收集意见,归类整理,研讨分析、形成一个高绩效的智囊团,一个高速运转的且具有强大传递功能的信息枢纽。在这个枢纽里,每个人均构成一个信息源点,需要及时将信息向项目主要负责人进行传递和沟通。将个人的主观能动性贯穿于整个项目复杂的管理活动。
参考文献:
[1]毕星,翟丽.项目管理.上海:复旦大学出版社,2000.
[2]彭剑峰.员工素质模型.北京:中国人民大学出版社,2003.
[3]姜定维.关键绩效指引成功.北京大学出版社,2005.
基金项目:潍坊学院青年基金项目,项目名称:农产品批发市场升级改造与交易创新研究(项目编号:2008S33)。
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