知识管理和企业创新
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作者: 郑治文
摘 要：本文首先介绍了知识管理与创新的相关理论，在此基础上，结合广汽集团的发展历程，对广汽集团的知识管理和企业创新进行了案例研究。主要内容围绕广汽集团实践发展中的几个重大项目，如广州标致、广州本日、广州丰田和广汽乘用车等展开，重点研究项目中企业在技术和经营管理上的知识学习、知识积累和知识创新实践活动，总结企业在知识管理过程中的成功经验和失败教训，并对广汽未来的知识管理进行了展望和规划。本文对于现阶段中国汽车企业更好的探索从合资合作到自主创新，从知识学习到知识创新的发展道路具有借鉴价值。
关键词：知识管理；创新；广汽集团；合资企业
一、知识管理和企业创新的相关研究
知识管理最早见于霍顿1979年的著作中，他从资源管理演化的度提出了这个概念。巴斯认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取、使用知识的过程。知识管理的层次包括知识获取、储存、共享和应用四个环节。企业的创新过程应当运用知识管理的理论和方法进行管理。知识管理活动对创新的发现、实施和提升过程存在支持作用，知识创造、获取、传播和应用对创新具有较大的推动和促进作用。
现有创新与知识管理的研究文献认为知识来源和组织学习对企业绩效和企业创新产生重要影响。提高组织学习水平是推动创新或提升创新绩效的一个重要途径。Mol提出知识源的范围越广，企业引进管理创新实践的水平越高。但现有知识管理研究关于知识管理的获取和学习上较多关注领先客户和供应商等各种外部知识源较多，而相关的合作伙伴的知识学习及相关问题研究较少。当前中国汽车企业主要是通过建立合资企业，学习国外先进技术和管理来获取生产、技术及管理知识并实现知识的应用，在此基础上实现自主创新。其知识获取和创新实践中的组织机制和组织结构、组织学习途径与知识应用具有一定的特殊性，值得关注。本文主要结合广汽集团的实践，通过从广汽集团合资合作到自主创新，从知识学习到知识应用和知识创新的发展过程案例研究，希望通过研究能得到新的启发和发现。
二、广汽集团在知识管理与创新领域的相关实践
1.广州标致项目――尝试中失败、失败中吸取教训，培养和锻炼了一批汽车人才。
广州标致成立于上个世纪80年代，处于中国汽车合资过程中的第一波高潮。在与标致合资以前，广州并没有生产轿车经验，只有生产“红卫牌”卡车的经验。当时最大的问题是缺乏专业的汽车人才，包括技术人才以及生产制造工人。广标成立后，法方派来几十个法国顾问，基本上每个车间有一个法方顾问进行汽车的技术指导，定期选一些工人去做培训。在同标致的合作过程中，中方逐步学习和掌握了汽车制造技术，应该说广汽集团在这个时候培养了一批支撑现在产业发展的技术人才和管理人才，包括培养和造就了生产管理、销售管理、售后服务等方面的骨干人才。根据统计，当标致退出本田进入时，广州标致2080名员工有1650人续职到广州本田和东本田发动机厂，其中原广州标致科长及以上骨干约达300多人。
由于当时标致项目车型落后、产能规模较小、引进的生产线也绝大部分都是手工线，缺少现代化的生产线、新的总装设备，核心主要零部件靠进口、国产化比率较低，产品质量不稳定、话语权不平等历史原因，最终导致广州标致最终失败。虽然，在广标项目广汽还没有真正掌握现代化的制造管理技术和先进的管理经验和管理方法。但这却为日后广本、广丰等项目合作提供了前车之鉴，为项目走向成功提供了宝贵的经验教训。
2.广州本田项目――绝处逢生，成功崛起，广汽本田为广汽集团带来新机遇、新模式、新经验，为企业快速发展奠定了基础。
广州本田项目赶上了中国汽车产业的高速发展时期，在总结广州标致经验教训的基础上，学习了本田的技术和制造管理经验，在企业发展、合资合作、经营管理等方面取得诸多创新。广州本田仅用9个月的时间来生产出雅阁轿车，广汽本田一个又一个优秀成绩的取得，其中很大程度上也缘于广州标致所积累的宝贵的人力资源、生产、管理等知识财富。对广州标致项目的失败原因认真总结后，广汽深知相互信任的合作关系对合资企业成功具有重要意义。广州本田创新性的建立联合会签制度一“双签制度”、“派驻员制度”，在合资双方沟通的基础上，对投资、采购、人员安排和经营费用等很多存在利益冲突的问题采取合资双方协商会签方式，从而保证了合资企业的利益最大化。实现了将本田的先进技术和管理手段同中方的本土资源优势充分整合。
在广本项目推进与实施过程中，中方人员学习和逐步掌握了更先进的生产管理、采购管理、质量管理和销售管理等现代管理技术和方法。在广州本田大力推行零部件国产化，在选择供应商的时候，严格按照质量、成本、供货、开发、管理和生产的原则，按时完成了国产化率40％的目标。与此同时，广汽集团逐步学习和掌握了零部件供应商管理。广本引进本田的HQS(Honda Quality Standards)，并在本田原有管理体系基础上进行了符合并适应中国实际情况的创新，建立了符合中国国情的质量管理体系G H Q S(Guangzhou Honda Quality Standards)。在l 999年，本田对海外工厂，采取抽车检验的方式进行评估，检查包括发动机、变速箱、驾驶感觉和内外饰等135个项目，结果广州本田获得了海外第一名。广州本田还在国内首家开创了四位一体的销售模式一“4S销售服务模式”，探索建立销售网络，进行自身培训和特约店的专业培训和技术培训，建立了统一的4S店标准、工作流程、服务要求以及物流体系等，此举为广汽集团及我国汽车行业树立了规范服务的标杆和典范。广州本田结合国内汽车产业的发展和企业自身实际，学习和应用本田发展思路开创了“少投入、快产出、滚动发展”的发展经营模式，在购买广州标致原有工厂厂房的基础上稳步滚动发展，一边改造一边进行生产，生产能力从1万、3万、5万、12万逐步滚动发展到36万，稳扎稳打、效益为先，保障了企业持续、良好的经济效益的实现，为广汽集团甚至为全国整车项目与新项目拓展创造了全新的经营模式。
3.广州丰田项目――扩展广本合作经验、全面接触世界先进生产方式和管理模式，进一步深化合资合作成果，有效扩大经济规模。
广汽集团在广本项目取得成功的基础上，没有停住脚步，要追赶国内几大汽车企业集团我们还需要不断学习和创新，需要进一步开放合作。在总结和借鉴广本项目成功经验的基础上，通过不懈努力，2003年对等投资成功签署了广州丰田项目，延用双签制、派驻员制度、话语权对等与世界一流的汽车集团合作、学习两条腿走路这对广汽来说本身就是一次企业管理的学习创新。
广汽丰田使广汽进入一个新的发展和学习阶段，企业开始全面引人和吸收丰田的生产制造经验。项目初期，丰田公司从全球丰田工厂抽调很多小组来协助丰田建立和贯彻丰田生产方式。丰田公司为广州丰田也提供了人力、设备、技术
等全方位的支持。引进和培训了最专业化的汽车人才。在人才培养方面注重人才的持续培养，广州丰田第一批派到日本丰田学习的人数就达到了700人次，多年来，广汽丰田每年坚持选拔约100名(各业务领域有成长潜力的)业务骨干赴丰田研修学习，中方员工从头虚心学习日方的技术和管理方式和管理经验，特别是更深入地体会和学习了丰田生产方式和管理经验。花园式工厂、高标准、全球化的看板管理、生产自动化和信息化等知识体系全面引入广汽丰田，完善的生产体系也迅速完成和逐步完善。
基于丰田已有的产业基础和汽车制造知识经验，广汽丰田项目尊重丰田企业经营模式，采取了“高技术、高投入、高产出”的经营策略。追求产业集群效益，将发动机工厂和零部件园区建在丰田整车工厂旁边，92％的物流都集中在丰田周边。一次性建成年产20万辆的产能。广州丰田项目实现了当年投产当年盈利，投产一年半即收回了首期50亿的投资。打破了整车项目建设“先亏损、逐步盈利”的定论，创造了“当年投产、当年盈利”的广汽丰田奇迹，同时使广汽整车产销与经济规模上到新的台阶。
广丰项目让广汽从丰田学到了跟本田所不同的经验，广汽也开始着手系统总结和归纳生产管理、物流管理、安全生产、质量控制等方面的管理知识，研究丰田和本田管理的区别和差异，思索和探寻一套适合于广汽集团系统的发展和管理体系。
从广汽的发展历程来看，通过合资合作，培养并集聚了一批懂现代汽车技术和制造，懂得现代企业管理的人才。广汽集团、特别是合资企业的各级骨干和员工通过国外培训、进修、合资企业工作，接触并学习积累了到现代化汽车工业生产制造与销售、服务等理论与实践的精髓。与世界一流企业的合作为广汽学习成长提供了舞台，将广汽的发展提高到一个崭新的高度。
4.广汽菲亚特、广汽乘用车项目――扩大合资合作成果、拓展知识管理领域、全面加快自主创新、加强企业发展能力建设、保障企业可持续发展。
广汽集团经过10多年的合资合作发展，广标、广本和广丰项目的管理经验和知识在投资企业员工和企业集团范围不断积累，近年来开始逐步创新和应用到广汽日野、广汽菲亚特、广汽乘用车等新合资项目及自主品牌项目中。新合资合作企业全面推行“双签制度”、“派驻员制度”，这也标志广汽集团知识管理与企业创新进入一个崭新的时代。有评论认为，菲亚特集团也正是看中了广汽的经验，希望在与广汽的合资企业中吸收、贯彻和切实地运用日系企业的先进管理方式，才选中广汽集团为新项目的合作伙伴，这个观点我们完全认同。
广汽乘用车的技术管理团队大部分经历过广州标致、广汽本田、广汽丰田等企业的锤炼，来自合资的人员构成了广汽乘用车的管理和技术骨干。目前广汽乘用车拥有员工1075人，其中来自合资企业的约占总人数的28％。这些人拥有丰富的合资企业管理经验和生产制造经验，同时拥有较高的技术水平，他们对广汽乘用车继承合资企业的丰富成果并结合自主品牌实际突破创新起到了关键的作用，目前是广汽乘用车建设发展的中坚力量。
广汽自主品牌工厂规划，充分结合广本“少投入、快产出、滚动发展”与广丰“高技术、高投入、高产出”的策略。实行一次规划、分期实施。一期生产规模年产整车10万辆、发动机10万台；二期生产规模年产整车20万辆、发动机25万台；远期规划将达到年产整车40万辆、发动机45万台。一期经济合理，二期便于衔接，远期发展可行，可实现不停产扩能。这种模式，既可以用不大的投资迅速投产，又可以根据市场发展状况迅速扩大产能，满足市场需要。广汽乘用车吸收了广汽集团下属合资企业(广汽本田、广汽丰田等)的工艺布局特点，并进行自我技术特点应用的优化，按照物流多面化、输送距离最短化、布局模块化，改造成本最小化等原则，设定工艺路线布局。在总装工艺布置上，结合本田和丰田先进的生产设计理念，实现了生产线的高度柔性化。
在生产管理领域，充分借鉴了丰田、本田的成功经验，结合乘用车自身的特点，建立市场导向、客户优先、实时响应的产销联动模式，打造高效、安定、高品质、低成本、柔性化的精益生产。在零件采购物流领域，借鉴了丰田的上门取货、集散运输等方式，形成了小批量混流生产的模式。针对供应商相对集中的区域实施上门取货，加强物流过程控制；针对距离较远远或零件较大的情况，先让供应商送货至外部仓库，然后转标准包装配送上线，提高运输装载率，有效降低运输成本。在零件厂内物流配送方面，参考了本田的日分割方式和丰田JIT进度配送的特点，按固定的物流批次结合生产线的生产进度，小批量多频次地向生产线供给零件，实现了低库存、准时化。
在产品开发上，广汽乘用车在借鉴本田SRD机制和丰田研发的强矩阵模式，筹划构筑并逐步完善广汽自主开发流程，通过矩阵管理方式高效支撑多车型同步开发和生产导人，实现新产品开发全过程可视化、可控化。
在乘用车项目中，企业通过持续的学习和培切，积极构建学习型团队，鼓励员工自修自学，实现个人价值提升。公司正逐步完善培训体系，系统的、分层级的对员工进行培训。目前，公司有统一的新员工入职培训，各部门也开展了一般的培训和针对岗位的专项培训，正在筹划对员工分层级进行培训，对工人、技术员和管理人员分门别类进行专项培训。
广汽的知识管理和创新方面的实践也逐步体现在广汽乘用车项目中，自主品牌建设在产品研发、工厂规划、设备和生产线建设、日常生产经营管理上充分吸收借鉴本田和丰田的先进经验，并适当地进行了切合自主实际的改善和创新，广汽自主品牌“传祺”的面世也将给广汽带来新的创新硕果。
2005年广汽集团实施股份制改造、管理机制体制进一步理顺，企业各部门、各层级、各岗位、工作职责、流程和程序明确化、规范化。同时，广汽集团始终秉承“创为先”的企业理念，全集团上下持续坚持推广“创新广汽(IGA)活动”，将持续改善改进、鼓励创新活动衍生到企业管理、生产、研发、营销、服务等各个领域，创造了全员参与创新的良好的氛围和企业创新环境。一年一度的IGA创新活动成果通过共享和实际采用，大量的创意提案、生产、技改、经营改善等创新建议为投资企业和集团创造了可观的社会和经济效益。
5.相关启示
广汽的发展历程从合资合作起步广州标致的建立到分手、广汽本田成功崛起、广汽丰田屡创奇迹，到全业务链拓展与自主能力建设，广汽的发展可以说是一个不断通过知识管理和创新，积极进取、创造传奇的案例。广汽集团作为国内主要的汽车集团之一，自1997年成立以来，不断深化合资合作的过程中，通过积极学习、不断地知识积累管理和创新，赢得了良好的经济效益、并持续保持了快速发展势头。这些成绩的取得与知识管理与企业创新密不可分。实践证明，作为我国汽车行业后起之秀的广汽集团走合资合作的发展之路，不断学习国内外在生产、管理、技术等各方面的先进经验，将先进的知识体系贯彻执行到企业的生产经营中，通过加强知识管理与创新给广汽集团带来了显著的经济效益和旺盛的企业生命力。 就企业发展的实例来看，企业知识管理和创新是企业对企业范畴的显性知识和隐性知识资源进行梳理、总结、共享和创新利用的管理行为，始终贯穿于企业的生产经营和发展历程之中。在人类社会经济发展到知识经济的时代，人才、信息、技术、战略等知识类资源超越“土地、资本、工人”逐步成为企业发展至关重要的生产要素，对知识资源的有效利用、管理及创新的重视程度和能力也越来越大程度间接或直接地影响企业健康可持续发展。
同时，企业的知识管理是一个系统而持续的工作，企业应切实结合不同发展阶段的需要，采取以人为主和持续创新的策略，保障企业保持无限生机和旺盛的生命力。在国家鼓励和大力扶持企业自主创新和自主能力建设的大环境下，广汽集团的健康可持续发展不仅要继续坚持发展好合资企业，还要加快自身发展能力与核心竞争力建设，不断壮大自主事业。广汽集团需要进一步加强知识管理，融合国营企业、民营企业、合资企业的不同优势，将这些知识进行优化管理和创新积累、合理融合到企业生产经营中。
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