金融危机下的成本管理

来源:用户上传      作者: 曲　萍　曲　炜

　　摘要:金融危机背景下,企业成本增加、融资出现困难、经营成本出现上升态势。因此,企业要加大成本管理力度,采取科学有效的成本控制与管理方法,提高成本管理质量,为企业可持续发展创造良好条件。
　　关键词:金融危机;企业;成本管理;对策
　　
　　金融危机背景下企业发展面临着诸多困难,企业要取得更大的发展就必须认真分析金融危机对企业成本管理带来的影响,进一步强化企业成本管理,健全企业成本管理体系,提高成本管理水平。
　　
　　一、金融危机对我国企业传统成本管理方法带来的冲击
　　
　　金融危机给我国企业的发展带来了巨大影响,也给企业进行成本管理带来了前所未有的挑战。
　　1.企业成本管理更需要有强烈的市场观念
　　成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。大多数企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,如此,产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。这种成本管理的方法导致受到金融危机的冲击更大,造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。
　　2.企业成本管理手段和方法需要与时俱进
　　许多企业只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程的成本管理,只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段,缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性,而手工操作是很难达到这些要求的。
　　3.企业成本信息需要更加及时准确
　　传统的成本核算系统是建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上,成本的核算过程过分简单化。在过去高度劳动密集型企业里,通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下,直接人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升,再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象:一是用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;二是分配越来越多与工时不相关的作业费用三是忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲,信息准确度与真实性不足,往往会导致企业错误地选择产品经营方向。
　　4.企业需要实施全面成本管理
　　传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统,不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
　　
　　二、企业实施现代成本管理的意义
　　
　　1.强化企业现代成本管理,有利于增强企业综合竞争力
　　传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,在传统的计划经济制度下,产品实行统购统销,企业的产出等于企业的收入。因此,时时、处处、事事都考虑成本费用,机械地降低成本核算费用,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,并以成本核算的升降作为考评业绩的重要依据。降低产品成本就意味着增加企业的收益,这一管理思想在企业成本管理中发挥了一定的积极作用。企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上,而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态,不能为决策提供所需要的正确信息。从而表现出与战略管理极不适应性。在现代企业管理工作中,企业必须把成本管理的重点放到战略上来,尽管降低成本对企业来说在任何时候都是不可忽视的,但如果从战略管理的角度来看,企业依靠新产品开发与完善的售后服务,能够取得竞争优势,即使成本有所提高,这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多的集中于降低成本上,没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来,就可能使企业丧失良好的发展战略,影响企业竞争力的形成。成本管理的重点从孤立的成本转向成本管理战略,将有助于提高企业的竞争力的培育。
　　2.强化企业成本管理,有利于企业实施有效的成本控制
　　在以计算机技术为代表的高科技迅猛发展的今天,有必要按战略成本管理观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因,通过对各种成本动因和相关成本之间进行分配,将单一标准的分配改为按成本的多标准分配,从而正确地分配各项间接费用,正确地计算产品成本。这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的盈利能力。特别是在传统成本管理下没有给予考虑的一些无形的成本动因,如企业的规模、产品开发、市场开拓、企业内部结构调整,甚至厂房的布局规则等,都会对产品成本产生很大的影响,更应从战略上予以考虑,因此,战略成本管理将会使期间费用不分配计入产品成本的传统方法成为历史。
　　3.强化企业成本管理,有利于企业战略目标的实现
　　随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略。现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制,而且包括流通领域成本的控制,还包括对研究、开发和设计成本进行控制;不仅要通过管理工作控制成本,而且要通过技术工作管理成本。同时现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与相互交叉渗透的方向发展,如在计算机集成制造系统的大背景下,适时生产控制、全面质量管理。相关科学的引入,使成本与技术密切结合,不但扩大了成本管理的范围,也开辟了降低成本的新路径。
　　
　　三、金融危机背景下企业应进一步强化成本管理
　　
　　进行成本控制的基本原则是:谁是成本的决定者,谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的,成本按决定权限来划分,可分为三个成本决定层次,则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工,因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行,则:以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。
　　1.进一步强化以董事会为核心的战略成本管理
　　产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和,是劳动生产过程中消耗的结果。以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动,不进行物资价值转移,董事会成员中很多可能就不拿企业报酬,似乎不应当是企业成本控制主体,然而从公司治理来看,公司董事会是公司事实上的战略决策机构,企业的各项大的事务都由其来决策,包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成,在很大程度上决定企业成本所处范围;投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度,不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此,每个产业都有每个产业特点,单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位,在专业化高度发展的今天,企业只有优势领域才能做到有足够的增值,投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制,主要是通过分析企业所拥有的资源优势,包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等,从企业将进入产业链的情况,全方位地寻找合适的投资方向和投资地点,以最大限度地发挥企业资源效用。

　　2.进一步强化核心管理团队的决策成本管理
　　企业投资方向与投资地点等重要决策,由最高决策层的董事会决定,在企业投资形成后,则进入生产经营阶段,这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策,并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策,能做这些决策的一定是企业核心管理团队。如:产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等;生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度,减少层级,实现偏平化管理;资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等,还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等,一但管理团队决定下来,产品的大体成本范围也就确定了,其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。企业的核心管理团队的一些决策,也和董事会的决策一样,对某些成本起决定作用,但其站的高度没有董事会高,决定力没有董事会强,因此将其列为企业成本控制的第二个层次。在这个层次主要是根据企业已形成的资源及经董事会批准的年度计划、经营方针等,拟定各项经营策略,极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力,以发挥各有限资源较用。
　　3.进一步强化经营层面的成本管理
　　企业在大小决策都定下来后,余下就是企业各层面员工在各自的岗位上如何来具体执行企业制定的各项政策。企业的中层和基层员工是具体掌握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者,在确保产品品质的前题下,最大限度地增加产品价值,同时通过提高原料利用率、提高产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产量,压缩各项费用支出等手段,来控制产品成本。企业经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂,是企业日常成本控制重点,成本往往是市场决胜之关键因素。这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全部,从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节,可以通过分析企业历史成本、与同行业企业比较,从各方面寻找差距和解决办法,采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法,将企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内,最好能不断降低。
　　
　　参考文献:
　　[1]高建立 高素玲等:我国企业实施战略成本管理的问题与对策[J].河北科技师范学院学报(社会科学版), 2009, (02).
　　[2]刘 荣:谈企业成本管理控制长效机制的建立[J]. 中国商界, 2009, (03).

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