人力资源管理在建筑企业管理中的应用
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摘要：本文针对建筑企业人才的特点和人力资源管理中存在的问题进行分析，从组织结构、绩效、薪酬、激励与约束等方面提出优化的措施，对于建筑企业中的人力资源工作有一定的指导意义。
关键词：建筑企业；人力资源；优化配置
引言
人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。一般包括预测人力资源需求并作出人力需求计划、招聘、绩效考核、支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以实现组织绩效最优等。
建筑企业是项目型企业，普遍采用的是项目型管理模式，项目管理中的人力资源管理区别于上述人力资源管理，具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理只需对项目管理中的人力资源负责，只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，从建筑企业的角度，对人力资源的管理同样也需要策略，讲究管理的方式方法。
本文针对建筑企业人才的特点和建筑企业人力资源管理中存在的问题进行分析，就建筑企业人力资源管理的组织措施和激励机制提出自己的意见，以促进建筑企业中人力资源工作的开展。
1建筑企业人力资源管理存在的问题
1.1 建筑项目人力资源的特点
首先，建筑项目人员组成具有多样性。有专家型的管理人员和技术人员；有文化层次很低，但技术能力很强、实践经验丰富的技术工人；有刚刚毕业、学历较高但实践不足的科班毕业生。其次，建筑项目一个显著的特点就是流动性强，没有固定的工作场所，工作内容随时间的推移有较大的不同，相应地对人员的需求在数量和类型上都有很大差别，需要根据各个项目的实际不停的对人力资源进行调整以满足项目需求。再次，很多建筑项目遍布国内外不同地区，项目环境种种条件的约束及企业内部人员考评力量的制约，导致项目人员考评工作片面化和简单化，难以做到客观公正。
1.2建筑企业人力资源管理存在的问题
1.2.1 管理层次的低端化
建筑企业中的人力资源管理目前仍停留在传统的人事管理水平上，忙于整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作，缺少人力资源管理专业知识，大多数人力资源管理者也没有经过专门的学习，这样的人力资源管理队伍难以适应现代人力资源管理的要求，远不能达到对人力资源科学利用、科学考评，促进人力资源在充分满足项目需要的前提下实现保值增值的科学管理水平。
1.2.2 管理措施的简单化
建筑企业人力资源管理一定程度上沿袭着一种家长式、强制式的管理，在很大程度上受项目管理者个人意识的影响，是一种自我投射式的管理方法，项目员工则被动的接受。管理制度的制定上缺少详细的企业内部调查和研究，往往以领导者的个人判定为准，长此以往不利于建筑企业的健康发展。另外在制度执行中还缺少有效的方案和评价标准，执行过程中容易产生较大偏差。
1.2.3 管理评价的缺失化
建筑企业人力资源管理一般都缺少有效的科学的评定程序，随着一个项目的完结另一个项目的开始，企业员工在不同项目之间流转，对不同项目的实施、员工的表现、成功或失败的经验得不到及时有效的考核和评价，长此以往对于员工培养、企业形象、企业地位等都会产生不好的影响，反过来也不利于改进项目人力资源管理水平和企业的可持续发展。
2建筑项目中人力资源优化配置的措施
建筑企业人力资源是一个复杂多样的系统，不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人，只能通过更多的理性分析来对待项目人力资源管理问题，才能达到充分利用项目人力资源的目的。
2.1组织结构的设置与优化
针对企业的项目管理模式，必须将建筑企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，同时成立项目管理办公室对所有项目进行计划、控制、协调等工作。
建筑企业管理意味着组织范围内所有项目的管理，需要一个专门的组织支持机构来整合与分配资源、协助企业管理层进行决策等。项目管理办公室就是结合建筑企业管理的这种需求应运而生，它为建筑企业人力资源管理的有效实施和最大程度达到组织目标而存在，不仅对项目提供咨询而且会监督项目与企业战略目标的一致性，不断调整项目运行，使项目与建筑企业发展目标相一致。项目管理办公室一般有两个基本的角色定位，一是推动和管理日常活动的运行，二是流程改进和关键程序的执行。具体可以分为四个方面：
一、开发：开发并维持一套方法和标准，在组织中形成专门的项目管理规范。
二、支持：提供各方面的咨询、指导及项目管理和相关软件的人员培训。
三、促进：促进项目之间人力资源、进度、预算的衔接等。
四、协调：协调各个项目的资源尤其是人力资源的分配等。
2.2 绩效考核针对性
建筑企业在设计员工的绩效考核标准时，必须注意具有针对性。由于建筑企业人力资源管理的对象不仅包括各层次的管理、技术人员，而且还包括生产、营销、客服等不同工作性质的员工，素质参差不齐，工作差异大。因此，设计建筑企业的员工绩效考核标准时，应根据工作性质细分工作人群，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，体现差异性，根据建筑企业业务环节多，涉及人员广，工作关系复杂等经营管理特征，强调从工作性质出发而设计，具备针对性。当然，一种标准适用于一个人群，有利于营造建筑企业公平、高效的工作氛围，就需要制定多种标准，工作量相对较大。
2.3 薪酬设计多样性
建筑企业在对员工进行绩效评估时，必须准确地识别和明确客体，在此基础上注意薪酬设计的多样性。面对建筑企业经营管理中的复杂工作环节，管理者必须仔细推敲某些业务之间的逻辑关系。比如在建筑企业营销过程中策划与销售之间的关系，成功的项目策划会使销售工作量大幅度减少，资金回笼快，建筑企业的管理者必须分清和识别其结果是策划人员的成绩还是销售人员的功劳，不能只根据销售结果轻易下结论。另一方面，建筑企业内部与项目之间性质相异、技术复杂的特点也要求薪酬设计的多样化。如为体现公平、公正原则，管理者应在建筑施工环节根据员工的劳动量来设计薪酬，在建筑集团公司可以根据所占股份或出资额进行分配，对销售可以按其销售业绩设定薪酬，对高级管理人员可根据其对公司的贡献进行分配，必要时还可附以期权激励，最大限度地发挥每个员工的潜能。
2.4 激励与约束机制
建筑企业必须构建与企业自身发展相适应的激励与约束机制。首先必须保证正常薪水和奖金的按时发放，同时采取绩效薪酬和福利延期分配。人力资源管理部门和公司领导层要认真权衡二者之间比例。延期分配具有递延支付性，即建筑企业的绩效薪酬福利给到个人名下，但要经若干年后才能领取和享受。另外延期分配具有可中止性，若一旦发现人才离开本企业，本企业可以中止这种薪酬福利的兑付，由企业收回以减少企业损失，提高优秀人才的退出成本。这样，延期分配可以在保持雇佣关系稳定的同时强化长期激励，有助于建筑企业留住人才和善用人才。
3结论
人力资源管理机制没有理想状态，在建筑企业中，只有能够适应建筑市场发展和项目管理的合理状态。建筑企业要想开拓市场，促进自身发展，就要不断提高对人力资源的开发和利用能力，加强项目管理中人力资源配置和协调的能力，这样才能加强建筑企业人力资源管理。
参考文献
[1] 林晶晶.企业项目管理中的人力资源配置研究[D].西南交通大学,2006.
[2] 白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.1
[3] 姚裕群.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.
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