对施工企业成本管理的探讨
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摘要：目前我国建筑市场竞争激烈，全行业进入了微利时代，施工企业能否在市场中生存，在于企业能否提供质量优、工期短、成本低的产品。企业的成本管理工作，是一项十分复杂的系统工程，它涉及企业内部施工生产经营管理的各个领域和各个方面。本文针对施工企业成本管理中存在的不足之处进行分析，对如何搞好成本管理提出几点建议。
关键词： 施工企业成本管理
近几年来，中国建设市场一直处于残酷的竞争中，各施工企业为了提高中标率，势必要压低报价，其中的利润空间也就不言而明了，同时施工企业的风险也随之加大，因此施工企业如何把握好低成本，尽可能的创造利润也就显得十分重要。
施工企业成本控制是一个全面系统控制的过程。时下，很多施工企业往往有技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作，财务管理部门机械地进行进出价款的登记帐工作，造价工程师不参与建设项目全过程的项目管理，大有“各人自扫门前雪”的局面，各司其职，惟独丢失了对成本控制的责任，没有一个对成本控制起统帅作用的管理者，造成了项目部对成本难以把握和控制。有时一个项目竣工了，还不能知道该项目的盈亏，使工程项目部在管理中处于很被动的地位。
一、施工企业成本管理的不足之处分析
1．思想认识不足
由于受各种因素的影响，施工企业成本管理普遍存在着：对责任成本管理认识还不到位，对责任成本管理工作重视不够，甚至根本就没有管，不配备相关的专业人员，或有些单位领导以个人意见代替制度，或存在着重事后轻事前，重静态轻动态，重短期轻长远，重数量轻质量，重局部轻全局，重现象轻本质，重战术轻战略的弊病。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
2．成本管理在企业中的基础薄弱
一些单位责任成本管理的组织机构设置还不符合要求，人员配备不适应工作需要，有关制度不够健全、完善，制度的可操作性差。一些单位在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成施工企业管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
3.成本管理制度的执行力度不够
成本管理制度的执行力是目前成本管理中的主要问题。制度执行力不够的表现就是没有认认真真地按制度规定去做，写的一套做的一套。有的单位工作停留在形式上，甚至形式上都没有做；有的单位制度规定要编制成本预算，但在给项目确定经济指标时还是“拍脑袋”，估算一个百分点；有些单位在项目投标阶段没有认真进行成本测算，项目快干完了还没有编制成本预算；有些单位成本预算的编制粗糙，执行情况没有监控，也不与薪酬挂钩。执行力度不够的根源还在于人，一是领导不重视，或者根本就是领导的个人素质有问题；二是没有配备足够的能胜任工作的业务人员。
4.外部劳务使用和材料物资设备采购中仍存在不少问题
对外分包和材料物资设备采购历来就是容易发生效益流失和损公肥私问题的重点环节。在对外劳务分包中，关系包工队仍然不少。尽管采取了招标形式，所选分包队伍素质差、分包价格高的问题仍然存在。在材料物资设备采购上，集中采购和招标采购的力度不够，有些招标采购不规范，质次价高的问题也还不少。
5.责任界定、考核及与薪酬挂钩的科学性、合理性仍需下大力解决
成本管理的精髓就在于通过合理界定责任，根据责任指标完成情况实施激励和约束，从而使各类人员都尽职尽责，实现精细化管理，达到降低成本提高效益的目的。成本管理的主要激励和约束手段就是与薪酬挂钩，责任界定、考核及与薪酬挂钩的科学性、合理性直接影响成本管理的效果。科学合理，能调动各类人员降低成本提高效益的积极性；不科学不合理，不但不能调动积极性，甚至会挫伤积极性，起到相反的作用。目前，在这方面存在的主要问题有：一是有些单位没有事先确定挂钩的办法和指标，每一年度或项目完工后“酌情”进行奖励，结果还是“大锅饭”，只奖不罚，是否拿到奖励、能拿多少奖励取决于上级领导的看法；二是有些单位对项目的经济责任指标及薪酬标准迟迟不能确定，起不到事先和事中控制的作用；三是有些单位的指标确定和考核缺乏合理性，人为因素多，项目之间苦乐不均，项目管理人员把心思放在与上级搞好关系上；四是责任指标与工作职责不对应，例如有些单位在对项目部人员的“二挂”上，将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚都稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人不服；五是对指标完成情况的考核不科学、不严密，有关人员可以人为调节；六是有些单位没有将材料费、油料费、电费等费用的节超与作业层薪酬挂钩；七是有些单位对作业层的考核不及时，降低了激励约束的效果。目前的难点在“第二挂钩”上，特别是与项目部工作人员薪酬挂钩上。
6．成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
7. 成本管理的内容不全面
责任成本管理是全员、全方位的管理，必须将所有单位、所有的成本、费用都纳入其中。一些单位对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成本失控。
二、加强成本管理的几点建议
1.加强成本控制。把成本计划层层落实到公司、处、队、班组直至个人，从上而下地形成一个成本控制网络，并加强成本管理的责任和权利，严格执行各项定额，对出现的偏差及时采取措施加以克服，同时加强成本习性的控制。如在公司内部制定《内部经济承包办法》、《内部成本核算实施细则》、《预算定额内各项成本费用承包范围》、《人工费核算实施细则》、《材料核算实施细则》、《机械设备、周转材料租赁实施细则》等各项规章制度，使成本控制工作有章可循有法可依，真正落到实处，从而明确每个部门、每个人在成本管理中的权利和责任，合理使用资金，减少企业在人、财、物上的浪费，有效地控制负效益的增长。
2.加强成本核算。成本核算本身既要求企业健全原始凭证和其它原始记录制度，建立严格的材料、物资计量、检验、领发、退库、盘点制度，此外，还要建立健全材料、燃料、动力、工时等的消耗定额，严格各项制度规定，这是成本控制所必需的。如由公司、各处(队)组成的有预算员、成本核算员、定额员参加的核算体系，依照企业所制订的各项管理制度的要求，检查各工程处(队)的贯彻落实情况，并对各工程处(队)所承担的施工任务，自开工到竣工的全过程，实行成本核算和消耗核算，根据各项成本消耗来核算各工程处(队)的经营成果。
3.加强目标成本管理。对重点工程，有必要进行目标成本管理，并以施工图为准编制施工预算，对目标成本进行管理，即根据施工预算，分析出该工程在建设过程中所需的各工种人员的总人数，各种建筑材料的用量及所用各种机械设备的台班量，然后根据工程各施工阶段的进度计划，来合理安排人员、材料、机械、设备的投入以达到控制成本的目的。
成本管理的质量直接影响到企业的效益，一个施工企业只有不断建立健全成本管理机制，才能在竞争日益激烈的市场环境中生存并发展壮大。
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