企业财务业务流程再造――基于管理信息系统

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　　【摘要】 管理信息系统是现代企业管理的一个重要组成部分,充分认识管理信息系统的重要性,积极推行管理信息系统的实施,是提高企业管理水平和企业竞争力以及使企业管理科学化的一个重要方面。企业管理信息系统的建设必然要求对企业各种具体的工作业务进行业务流程的再造,以适应管理信息系统的要求并发挥管理信息系统的优势。尝试分析,将管理信息系统应用于企业财务业务流程再造,所必须解决的问题。
　　【关键词】 企业财务业务流程再造;管理信息系统;组织结构重构
　　
　　一、管理信息系统发展历史简述
　　1957年,美国生产与库存控制协会(American Production and Inventory Control Society,APICS)成立。1960年左右,Joseph Orlicky等人开发的第一套物料需求计划(material requirements planning,MRP)面世,标志着现代管理信息系统的发展开始起步。管理信息系统是一个以人为主导,利用计算机软件、硬件、网络通讯设备以及其他办公设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护,以增强企业战略竞争力、提高效益和效率为目的,支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。它决不仅仅是一个技术系统,而是把人包括在内的人机系统,因而它是一个管理系统,是一个社会系统。20世纪80年代后期,信息被看作是一种战略资源,是获得竞争优势的可能来源,是击败和威慑竞争者的战略武器。管理信息系统的建立,将根本改变企业的目标、产品、服务以及内外关系,建立此系统的目的,就是要改进企业的经营管理方式,使之保障企业生存和繁荣的有效手段。
　　纵观50年的发展历程,管理信息系统的每一次进步与社会经济发展阶段、企业所处经营环境的变化息息相关。具体而言,管理信息系统的演进历史可以归纳(如下表)。
　　管理信息系统的演进
　　汪一凡在《用数据库表达管理思想》一书,用了一个精辟的全景图展现了管理信息系统的全景内容:
　　在此全景表格中,会计信息系统是管理信息系统所能发挥作用的最高层次,会计信息系统的数据来源于企业财务会计对企业发生的交易和事项等业务的反映。在此其中,企业财务业务流程的设计,是会计信息生成的关键一环。本文接下来拟对管理信息系统推行障碍及其应对措施展开说明,进而展开说明企业财务业务流程再造的必要性和将会面临的问题。
　　二、推行管理信息系统的障碍
　　管理信息系统的采用必然要引起企业财务业务流程的变化和企业内各层人员工作方式的改变。其中,基层应用的是数据处理系统,用以提高效率,中层原本是起信息沟通作用,基层与高层可以借助信息系统直接进行信息传递,使组织结构呈扁平化,高层用的是决策支持系统,主要用来提高效益和寻找机会。推行管理信息系统,进行业务流程再造,对不同的层次将会有不同的影响,因而也有不同的阻力。
　　1.来自基层的障碍。基层担心系统代替人的传统记账工作会导致相关业务程序消失,可能会引起自己的失业或工作负担过重,也有的人是不愿意学习新的知识和不愿意放弃旧的工作方式。有了这种思想,就会在行动上有所表现,他们或者采取不合作的态度,不交出自己手工作业的程序和经验,或者不愿意承担新的信息收集工作,采取消极怠工的态度。克服这种阻力可能是有困难的,只要领导的决心大,方法对,这种阻力是可以克服的。从总体上讲,任何一个先进的生产力给职工带来的不是工作岗位的减少和生活的降低,只是工作岗位的转移,只要领导决心大,向财务人员讲清楚道理,当他们了解到事业的需要时,他们是会合作的。
　　2.来自中层的障碍。来自中层的阻力是最大的。因为中层财务管理人员最担心的是组织和权力结构的变化。他们会较多地考虑管理方式的改变以及自己在这种变革中所受到的影响,随时在想是否能跟上和适应这种变革,或者是退下来会付出怎样的代价,他们开始不赞成变革,继而表现为观望、等待。在管理信息系统发展的初级阶段,有所谓“中层管理消失”的说法。20多年的实践证明,信息系统的发展,中层管理不是消失,只是结构发生了变化。中层组织的数目减少了但相对人数增加了,临时性组织增加了,组织的变动加快了。中层财务管理人员只有认识到社会的发展趋势,树立变革和进取的思想,从大局出发,发挥积极性,才能适应管理发展的需要。实际上,管理信息系统的实施会给中层财务管理人员带来施展才华的广阔天地。
　　3.来自高层的障碍。高层财务管理人员不必担心业务流程再造会给他带来失业。推行管理信息系统,高层主要是认识问题,是如何认识这种变革的重要性,是如何处理眼前利益与长远利益的矛盾,还有如何克服阻力的问题。当然管理信息系统支持下的财务业务流程再造对高层的决策方式也有影响,高层管理一般表现有二种:第一种是漠不关心,甚至采取回避态度;或是空有热情,把企业业务流程再造当成是一般技术开发,并没有把管理信息系统的开发当成是一次企业财务业务变革和管理变革。第二种是亲自参与领导,懂得把管理信息的开发和财务管理模式的变革结合起来,能抓住关键问题。虽然它们并不懂很多管理信息系统的技术,但他们会领导企业财务业务流程再造的开发。善于提出目标,组织动员群众;善于分析和利用各种矛盾,因势利导;善于变消极因素为积极因素,扫清前进道路上的障碍。在他们的领导下,管理信息系统的开发没有不成功的。
　　三、建设管理信息系统平台的措施
　　管理信息系统的建设一定要循序渐进,统筹安排。
　　1.正确认识和认真分析财务工作环境。一般认为,应从企业的实际出发,确定合适的目标,取得合适的进展,不是一味追求某种理想的境界。应注意认真分析信息系统对企业财务工作带来的好处;提高管理人员的改革意识和管理水平;提高职工的文化素质和企业的管理基础;认真分析企业的技术力量情况;认真分析企业的资金情况;认真分析管理信息系统的平台作用;提出企业财务业务流程再造的方案;提出财务业务流程再造可能出现的问题及应急预案;信息与管理的人力资源储备。识企业财务工作环境,要分析动力何在,如何激励。开发信息系统的动力来自两方面:一种是内力驱动,一种是外力驱动。内力驱动是来自内部的提高效益或改进技术的需要,外力驱动则是市场经济的要求驱动或上级驱动。当前中国不能不说行政驱动仍是一种有效的动力。行政驱动有时会出现一些假象,某企业为了上等级,搞一些规划和买一些计算机当花瓶摆样,这是没有实际价值。
　　2.选择合适的方式。针对自己企业财务工作的情况选择合适的方式,是成功的关键。成功的企业大致有以下两种模式:(1)自上而下开发的方式。这种方式一般是列入上级规划,得到上级立项支持。一般起点高,采用内外结合的方式。采用这种方式的企业,首先都是建立以总会计师为首的财务业务流程再造领导班子,然后进行总体规划,明确系统目标,选择精干的技术队伍,最后按照系统工程步骤按部就班地严格执行。(2)全面引进的方式。在引进信息系统的时候,不仅引进硬件和软件,而且引进国外的财务管理系统和管理方式。全面引进的方式不仅能提高设备水平,还能大大提高我国的管理水平,这种方式效果好,但实现难度大,内部人员以及资金要求均较高。
　　四、财务业务流程再造的管理信息系统开发战略
　　企业管理信息系统的建设必然要求企业具体的各种工作业务进行业务流程的再造,以适应管理信息系统的要求并发挥管理信息系统的优势。财务业务的流程再造是企业管理信息系统建设的重要内容之一。传统的财务业务流程和管理组织形式与社会的发展及平稳的管理环境相对应,也是信息技术不发达的结果。现代组织理论的创立者切斯特・巴纳德指出:组织的共同目标和人们的协作意愿需要通过信息沟通来连接才能成为动态的过程,由信息传递技术所决定的传递渠道、体系、覆盖面及密度在很大程度上影响着组织的结构。信息技术的发展改变了原有组织和管理体系的信息基础,即改变了主要依靠语言和文字的信息交流方式、主要依靠人脑和手工的信息处理方式、主要依靠人脑和文件的信息存储方式,可以实现信息的快速处理与传递,实现全方位的信息共享,实现异地控制及分布式的统一协调。现代信息技术的发展呼唤全新的业务流程与企业组织结构的出现。企业应利用开发管理信息系统的时机,以BPR思想为指导重构企业业务与管理组织。美国的IBM公司和福特公司、日本的富士通公司、意大利的菲亚特公司等利用财务业务流程再造及现代信息技术已取得了巨大的成效。

　　1.财务业务流程重构。针对财务业务流程调查结果,以财务流程为改造对象,以管理信息系统为技术平台,对企业财务流程进行根本性的思考和分析,通过对财务流程的构成要素重新组合,产生出更为有价值的结果,以此实现财务流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。
　　2.组织结构重构。根据财务业务流程重构方案,打破旧有模式重组财务组织结构。管理信息系统可以使具有以下特点的财务管理组织有效运转:(1)缩减乃至取消中间管理层,加强作业层与决策层的直接沟通;(2)增宽管理幅度,确保管理者与下属间信息的有效传递;(3)组织规模减小且成扁平状,提高企业财务管理的灵活性、弹性和对市场的反映能力;(4)实行团队工作,确保团队成员间的全方位沟通以及团队与团队之间的信息交流;(5)全新的网络结构组织确保信息上下左右畅通无阻,组织结构具有较高的灵活性和机动性。
　　财务业务流程与组织结构的重构,使管理信息系统的财务部分工作大大简化。事实上,财务流程再造过程已经充分考虑了重构方案的逻辑实现,为数据流程方案的实现奠定了基础。
　　五、实施企业财务业务流程再造战略的措施
　　1.领导重视并亲自主持。企业财务业务流程再造事关企业管理信息系统建设的全局,其全局性和战略性决定了它的实施必须有最高权力的企业领导的高度重视和亲自主持。企业领导应与管理信息系统开发小组及财务专业小组一起,对企业的发展及管理信息系统的构建有一个整体的切实可行的构想,然后义无反顾地付诸行动,革新业务流程、重构组织结构,以最终实现预定的目标。
　　2.业务部门的沟通。财务业务的流程再造,不仅会改变本部门人员的工作习惯,也会改变企业其他部门管理人员多年习以为常的工作方式,并涉及其权力和利益,它的实施必然会带来较大的阻力。企业领导要对职能部门和有关人员进行教育和培训,使他们明确财务业务流程再造的必要性及其对企业发展和职工利益带来的益处,并充分授权,最大限度地发挥各自的创意,从而减少或消除阻力,进一步调动全体员工的积极性,为财务业务流程的顺利实施奠定坚实的群众基础,以配合财务部门的业务流程再造工作。
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