基于供应链管理的成品住房开发模式

来源:用户上传      作者: 屠立辉 瞿富强

　　基于供应链管理的成品住房开发模式是以房地产开发企业为核心，以成品住房开发项目为主要载体，基于项目信息的交流与共享，为了达到项目各参与方共赢的效果，所采取的一种对项目的所有参与方(包括设计方、施工方、材料设备供应方、监理方、金融支持方、营销方、物业管理方等)协同集成化管理的开发模式。这种开发模式是典型的横向一体化战略管理开发模式。注重企业之间的合作，避免传统开发模式的弊端，可以最大程度降低系统的内耗，实现参与企业的多赢，最终使整个成品住房开发流程系统优化，以达到控制和降低成本的目的。
　　
　　一、成品住房内涵
　　
　　2002年，在全国住宅商会的年会上首次提出了“成品住房”的概念，引起了业界的极大轰动与认可，由于国内对于成品住房的研究起步较晚，尚未有统一的定义，很多开发单位对于成品住房内涵认识不清，认为全装修住宅就是成品住房，这种理解是不准确的。本文认为，全装修住宅包括“有组织二次装修”后的全装修住房和成品住房。“有组织二次装修”后的全装修住房，是指在土建、安装工程完成后进行的再装修，建设单位交付给业主的是具有使用功能的住房。“有组织二次装修”后的全装修住房虽然在一定程度上避免了噪声扰民、污染环境等问题，但是二次装修带来资源浪费、安全隐患等问题还是存在的。对于成品住房的内涵，《江苏省成品住房装修技术标准》(DGJ32／J99 2010)认为，成品住房是在土建、安装、装修的设计、施工、管理一体化的前提下，套内所有功能空间的固定面铺装或涂饰、管线及终端安装、厨房和卫生间的基本设施等全部完成，已具备基本使用功能的住房。成品住房强调建设的一体化，将装修融入成品住房的建设程序中，这也是区别于“有组织二次装修”后的全装修住房的最大特征。成品住房是实现住宅产业化的最佳载体，无论是“节能省地”，还是“四节一环保”，甚至包括“绿色”、“健康”、“生态”等住宅科技和理念都可以通过成品住房的开发得以实现，成品住房是住房建设的发展方向，符合国家节能减排的方针政策。
　　
　　二、供应链管理模式下成品住房开发企业应具备的核心竞争力
　　
　　1，市场分析能力
　　成品住房开发给房地产开发企业带来了发展机遇的同时也带来了生存的威胁，只有提供一个紧扣市场定位、充分满足消费者对住宅的功能格局和环境等方面的综合需求、富有创新意识的成品住房产品才是成功的前提。因此，房地产开发企业作为项目发起人必须具备市场分析能力，通过市场调研以及营销机构所反馈的购房者需求信息，对现有市场充分了解，并根据消费者的需求进行项目调整和准确定位，才能保证成品住房项目成功运作。
　　2，资源整合能力
　　成品住房开发涉及的专业范围广泛，房地产开发企业只是成品住房项目供应链上的一个节点。房地产开发企业应具备有效的资源整合能力，通过协调、组织等职能迅速选择战略性合作伙伴形成一条供应链，并建立统一的信息平台系统。各战略合作伙伴根据其要求进行业务流程重组，获得供应链内的完全信息，实现供应链上各个企业的信息共享，并实施集中决策。
　　3，协调管理能力
　　成品住房开发涉及专业多，各专业的工作既相对独立又相互联系，有效沟通和合理衔接各个环节是供应链成本控制的关键所在，房地产开发企业应站在全程供应链管理者的角度，全盘考虑，统一规划，通过了解各参与方的主要职能，做到从宏观上把握项目进度，深刻理解项目价值，有效协调各专业资源的运作。成品住房项目供应链中各参与方的主要职能如表1所示。
　　
　　三、基于供应链管理的成品住房开发模式
　　
　　1.成品住房开发项目的一体化发包模式
　　供应链管理思想强调企业的核心竞争力和业务外包，房地产开发企业为了提高自身核心竞争力通常将设计、施工、监理、营销、物业管理等非核心业务委托给专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。成品住房开发涉及专业众多且彼此有联系，发包模式的选择必须有效降低协调成本，利于项目整体优化，设计总承包和施工总承包的一体化发包模式(见图1)，将会是我国成品住房项目发包的趋势和发展方向。这种发包模式设计、施工的责任分工明确，形成了承发包各方清晰、完备的责任体系：设计总承包方承担项目设计的所有责任，强调成品住房土建、安装和装修设计一体化；施工总承包方负责现场施工的所有责任，强调成品住房土建、安装和装修施工的一体化。
　　2，项目供应链的组织结构构建
　　结合设计总承包和施工总承包的一体化发包模式，本文构建了以客户为导向、开发商为核心企业、其余参与方为核心伙伴的二维成品住房项目供应链组织结构体系(见图2)，该组织结构可以同时进行横向交流和纵向沟通。第一，横向由成品住房各个开发环节上不同类型的企业子联盟集成。房地产开发企业通过适当的方法对候选的子联盟负责企业进行综合评价，从而选择能在优质服务、技术创新、市场开发、产品设计等方面进行长期良好合作的企业与组织，组成项目供应链。第二，纵向由供应链各节点上两个或两个以上同类企业形成子联盟。成品住房通常规模化开发，项目工程量大，每个环节需要由多个企业采用动态合作机制共同完成。各子联盟的负责企业根据本环节的具体任务寻找合作伙伴以总发包或者联营体形式组成子联盟。这种二维的成品住房项目供应链组织结构有如下特征：
　　(1)实现开发商业务分包。开发商将设计、施工、监理、营销、物业管理等非核心业务外包给专业机构，从而有更多精力去发展自身业务，提高企业竞争力。
　　(2)组织灵活。在一个成品住房项目竣工后，横向供应链上子联盟、纵向子联盟内部企业可以自动解散也可以继续保持长期合作，以便开发商在确立新项目后可以迅速组建供应链。同时，在项目开发过程中纵向子联盟内部通过动态合作机制不断以符合标准的企业来取代不合格的成员企业，增强了各成员企业的竞争意识，促使其不断提升自身的能力。
　　(3)注重子联盟间横向合作。该组织结构注重各子联盟的横向协调沟通，供应链上各方采用合作共盟的思想，通过共享信息、相互信任、风险共担、利益共享发展成为伙伴关系。
　　
　　四、项目供应链的运行管理
　　
　　成品住房项目供应链的运行管理应与组织结构相对应，包括横向各子联盟之间的运行管理和纵向子联盟内部成员企业之间的运行管理，通过有效的一体化管理措施实现成品住房开发建设的土建、安装和装修的设计、施工、管理一体化。
　　1.横向运行管理
　　项目供应链上各子联盟之间的横向运行管理应努力实现管理一体化。开发商发挥自身所具备的核心竞争力，负责组建信息平台系统，保证项目供应链上所有子联盟都能根据具体需求作出快速反应。同时站在全程供应链管理者的角度对各子联盟工作流程进行监督；组织协调供应链

上各子联盟之间的关系；运用信息平台系统，对项目的管理业务进行分析与预测，分析各种变动对项目可能带来的影响等。监理单位作为具有专业技能的独立的第三方来负责监督成品住房建设项目的“三控制”、“两管理”、“一协调”。其余各参与方在配合开发企业管理工作的基础上，应积极完成自身职能，同时加强横向沟通。
　　各子联盟之间的协调是确保成品住房建设项目成功的重要因素，为了能更好地解决各方的协调问题，确保成品住房开发供应链的高效运作，可以成立一个由各个子联盟共同推举代表组成项目协调小组辅助开发商做好项目的协调与交流工作。协调小组主要职责在于以开发商建立的信息平台系统为载体，通过两个子联盟之间或多个子联盟之间的沟通协调解决成品住房开发项目的总目标、项目契约、收益分配、解体以及项目各环节的工序搭接问题。
　　2，纵向运行管理
　　供应链各子联盟的负责企业作为该子联盟的核心企业，通过契约形式来明确子联盟内部各个成员企业的责任、义务与利益关系；在项目的整个运行过程中积极主动发挥主导作用，做好各企业间的协调工作，依据相关的技术、管理规范和契约来负责项目建设的实施。各成员企业应根据契约规定完成任务，同时做好与其他成员企业的协调。
　　在纵向运行管理中，设计子联盟跟施工子联盟内部企业的协调尤为关键，成品住房的真正优势在于土建、安装和装修的设计、施工一体化。本文认为要实现设计一体化，应借助协同设计等先进技术，强化土建设计与装修设计的相互衔接问题，当土建设计方案确定后，装修设计就应提前介入，设计单位应对建筑物进行必要的了解和实地勘察，针对建筑物的平面布置、水电及管线布置提出相应的装修方案，两个方案通过多次相互调整后，最终在室内空间的设计、布局、水电点位的确定等方面形成一体，避免毛坯房装修过程中存在的水电、墙体等拆改所造成的资源浪费、质量和安全隐患。要实现施工一体化，应当在工序搭接、交叉作业、平行流水施工及产品保护等方面做到合理有效的安排，才能保证土建施工与装修实施应同时完工，从而达到缩短工期，保证质量，减小成本的目的；装修施工单位与土建单位应同时进场，一方面由于土建与装修施工具有不可分割的系统工作链，许多工序都是交叉进行；另一方面由于装修施工精度通常高于土建施工精度，装修单位提早进程可以监督土建施工按照室内装修所需交工标准精确施工。

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