新产品的市场优势战略简析

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　　日本医疗器械产品点式直线偏振光疼痛治疗仪（SUPERLIZER 以下简称SL），是日本研制生产的光治疗仪器，于1989年上市并创造了神经照射疗法的全新治疗方法。我公司于1997年底引进到中国，当时国内对SL知之甚少。将一个全新产品和技术引入市场，只要预先分析市场，做出缜密的思考与计划，一个新产品在市场博弈中赢得竞争优势还是可为的。
　　
　　市场机会分析
　　
　　疼痛医学是一门方兴未艾的学科，兴起于20世纪六七十年代的美国，并成立了自己的研究开发的组织――世界疼痛学会。日本因为具备了“东洋医学”即中医中药学的理论与实践，将中医穴位、经络理论与现代物理治疗仪器及方法相结合，在疼痛治疗方面独辟蹊径。
　　60年代，中华医学会麻醉学会开始在疼痛治疗方面进行临床研究和实践。作为新兴学科，疼痛医学的发展面临着许多困难。经过一些专家的积极推动，疼痛医学及疼痛治疗开始得到学术界的认可并得以普及与提高。1995年，以北京医科大学神经科学研究中心主任、科学院院士韩济生教授为理事长的中华医学会疼痛学会正式成立，并创办了《中国疼痛医学》杂志。同时，伴随着医院等级评定，卫生部也通过内部规章形式要求三级甲等医院设立疼痛科室，三级乙等医院要设立疼痛门诊。
　　从发达国家治疗疼痛的发展过程可以推断，疼痛治疗学科的发展壮大是必然的。中国经济的发展和科学的进步，将使被贫穷和落后抑制了的治疗需求得到释放，将使越来越多的疼痛患者的潜在治疗需求发展为现实需求，这种需求的迫切性和广泛性在一些疼痛治疗相对发达的城市已经得到证实。
　　经过分析，我们认为，普及和提高对疼痛医学的认识及治疗技术非一日之功，但疼痛治疗及研究的快速发展是一个不可阻挡的趋势，投资于疼痛治疗这样的一个新兴学科，市场前景和社会效益都将是积极的。有需要就会有市场，中国是一个人口大国，潜在市场巨大。疼痛治疗方法的单一和缺乏，也恰好为我们引进疼痛治疗的仪器――SL提供了契机和市场机会。
　　
　　目标市场定位
　　
　　在日本，SL已经普及到医院的大多数科室。但由于经济水平的差异，我公司不能以日本的产业推介模式和市场定位为蓝本，只能独辟蹊径，将目标市场首先定位于“疼痛治疗”科室。
　　公司在大量实际调研的基础上，详细划分了市场并对各个细分市场进行了进一步分析，决定“新产品”进入“新市场”。因此，在目标市场的选择上，公司最先确定的是新兴的疼痛科室或疼痛门诊。
　　1997年前后，在疼痛治疗领域，公司也根据市场调查情况进行了分析。
　　从地理上考察，在全国范围内，疼痛治疗并不普遍，只在少数城市存在一些从事疼痛治疗较早的专家或医生，可以用“星星点点”来形容。但就局部地区考察，如西安疼痛治疗就很发达，在有学术带头人的地区，如山东省，疼痛治疗也做得比较好。北京地区，除极少数医院外，疼痛治疗的规模及水平普遍低下。
　　从规模上考察，“星星点点”中那些“明亮灿烂”者无疑将成为SL的首批购买者。刚刚开展或即将开展疼痛治疗的较有规模和实力的“新星”也可能会成为首批用户。而大部分的已经开展疼痛治疗但未形成规模、患者不多、效益不好的医院，可能是潜在购买者。
　　疼痛治疗的辅助设备较少。疼痛治疗科室成立伊始就会受到缺少仪器的困扰，市场上真正对疼痛有良好治疗效果的仪器难以获得。
　　从医生对SL的心理态度上分析，从事疼痛治疗的主要是麻醉科医生，对中医疗法、物理疗法有排斥心理。但是，也有一些学术带头人能够适应现代医学模式的变化，并根据自己的经验和国际医学科学与医疗技术的大趋势，提出了综合治疗的概念。随着疼痛治疗过程中综合治疗理念的提出与普及，将会有越来越多的疼痛治疗医生认识到物理治疗的重要性，从而为SL的推广提供最早的市场。
　　从经济能力上分析，一部分已经形成规模的疼痛治疗科室或治疗中心，已经有能力购买SL或者已经有足够的影响力使医院决定购买；还有一部分医院的领导已经看到疼痛治疗对本院“特色医疗”的意义，在疼痛治疗门诊或科室成立之初，就决定做本地区的“市场领先者”，也愿意首先使用SL；一部分政策相对灵活的医院，科室可以集资购买所需的医疗设备，与医院分成，这也是机会；个体医院为开展好特色门诊，也可能购买SL，成立专门的治疗室，以获得更好的经济效益。
　　
　　初期市场战略的确定
　　
　　要确定产品的营销战略和战术，必须首先确定产品的品名与价格。SUPER LIZER是注册商标，其正式的英文名称为“点式直线偏振光近红外线治疗仪”。近红外线理疗仪器在中国应用十分普遍，价格低廉，如果按此名称在中国以近二十万元的价格销售，不可能有市场。新的名称必须既能体现SL的先进科技和疗效，同时又要区别于近红外线和激光，于是“超激光疼痛治疗仪”的名称诞生了。在价格定位上，公司决定以高价面世。留出一定的利润空间，吸引代理商并为学术推广、市场引导及高质量的售后服务提供支持。
　　布置具有可持续发展的营销战略网点，以星星之火，形成燎原之势，走“农村”包围“城市”的道路。北京、上海等大城市的疼痛治疗普遍未形成规模和意识，成为SL推广中难以攻克的“堡垒”，公司决定从外地入手，在全国进行科学布局，形成一个个“巩固的根据地”，然后扩展成片，在局部地区形成气候，从而对大城市形成影响，最终占领北京、上海等大城市市场。
　　在市场导入期，公司把主要精力投入到学术研究和临床治疗上。公司根据地区经济发展状况，以及疼痛治疗的历史、水平、规模和专家的知名度，以赠送的方式在全国布点，哈尔滨、长春、北京、徐州、上海，成了最初的“星星之火”，向四周辐射影响 ；另一方面以此为巩固的根据地，在最短的时间内组织科研力量，认真进行临床验证和适应症开发，撰写出了中国最初的学术论文，再以学术论文和这些医院的实际使用情况，进行学术介绍与市场推广。实际情况是，科研在前，宣传次之，销售最后。
　　建立直销与代理销售网络。公司在大力进行学术宣传及推广的同时，首先建立了重点地区的示范单位，然后开始着手建立销售体系。由于学校体制的特殊性，决定以代理销售为主，公司自身主要提供强有力的学术及临床支持，同时负责营销管理及售后服务。为此，公司综合国内外许多厂家的代理销售经验，确立了公司代理政策及体制，建立代理网络并不断筛选，确立了几家骨干代理公司，进行重点扶持，以使其在代理公司中起示范和中坚作用。
　　
　　市场竞争对手的对比分析
　　
　　销售初期，市场尚无同类产品和类似产品，可替代产品由于技术落后，其替代的能力也极其有限。经过近两年的营销促进， SL作为疼痛治疗的有效仪器基本被市场认可。因此，在两三年中，国内先后有四家厂商仿制SL，生产出四个品牌的相似仪器，进入市场竞争行列。它们大都采取低价位政策，宣称与SL原理相同，疗效相同，有的甚至直接同名，对SL的销售形成巨大压力，具有强势竞争态势。SL作为市场领先者，如何在竞争中取得优势地位，有计划地击败竞争者，保持自己的相对垄断地位，成为公司的重要课题。
　　公司进行了详细研讨，以确定竞争战略。战略和策略的调整必须首先确定并分析竞争对手的状况。以同类竞争者自居的有ABCD四个企业，这是直接的竞争者。还有E企业的是相似产品，也自称可以采用同样的方法而取得同样的疗效，是可替代产品竞争者。
　　以上竞争者的最大优势是低成本，低价格，不需要在科研及学术上做很大投入。他们几乎采用了同样的销售战略，利用我公司对SL崭新的治疗理念的强力宣传与推广，跟在我公司的宣传及销售队伍的后面，以低廉的价格占有市场。

　　同时，以上企业又都存在无法回避的弱点。其一，产品在技术性能和质量上都有显著的弱势，只能靠附会我公司SL及其治疗理念提高其产品形象；其二，自产品诞生起就存在隔阂和竞争，他们也互为竞争者，无法在与我公司的竞争中组成统一战线，从而不能形成足以与我公司抗衡的力量。其三，以上企业为造成市场广泛采用其产品的假象，扩大市场占有率，几乎都采取了以赠送或试用的竞争策略。这样，市场占有率越高，该企业资金周转就越困难。同时，为维护与这些医院的关系，企业销售人员及售后服务部门需要付出极大代价。
　　作为市场主导者和领先者，我公司具有独特优势。第一，有强大的学术背景和学术支持，国内有关知名专家及媒体几乎都与我公司保持着良好关系，可以为客户提供信得过的学术和临床支持；第二，有进口产品的品牌和良好的产品形象，有过硬的产品质量和治疗效果，在售后服务方面也有明显优势；第三，公司有医科大学的背景，有诚信的公司形象，同时，作为首先引进此种治疗技术和理念的公司，公司品牌已经被有关医生所认可。
　　总之，在产品导入期，我公司占有绝对优势，现在SL已经进入成长期，竞争者开始进入战场，但他们暂时还无法取得优势地位。
　　为此，经过分析讨论，公司认为，A企业只能作为市场追随者；BC两企业实力较为雄厚，为现在竞争者 ；D企业虽然实力最强，但SL并非核心产品，未必会投入巨资进行竞争，基本上没有占有市场份额，最多只能算作潜在的竞争者 ；E企业只是产品相似，是替代产品竞争者。
　　
　　市场战略的调整
　　
　　通过对自己和竞争对手的分析，公司决定扬长避短，采取如下市场战略，争取SL在市场竞争中的优势地位。
　　其一，学术、科研及宣传投资维持不变，重点突出进口品牌及公司形象，同时为产品开发新的适应证及用途，以开发新的使用者和扩大市场范围。
　　其二，扩大销售网络，降低产品批发价格，拉大批零价差，并严格执行区域总代理政策，保护代理商利益，以吸引更多的代理商。
　　其三，加强售后服务，将竞争对手的临床医生“挖”到公司，加强对医院的临床指导和培训，同时将对手的技术和质量“软肋”对各代理公司及业务人员进行培训，不指名道姓但客观公正、有的放矢、适可而止地进行“攻击”。
　　其四，扩大公司销售队伍，建立新的奖励机制，实行严格的区域政策，责任到人，任务到人，同时加强公司内部管理，形成统一的对顾客服务的理念，严格遵守公司对公司员工的奖励承诺。
　　其五，将国外最新的换代产品及其他适应性产品尽快引入国内，形成系列化的产品链，使SL在价格、型号、档次上有梯度排列，使公司在产品竞争上拥有新式武器。
　　其六，向以前未开发的省份延伸。在巩固现有市场的同时，有计划地在过去未涉足的市场进行宣传、营销。
　　其七，销售政策上，原则的坚定性和策略的灵活性相结合。当特殊情境因素起决定作用时，公司与各代理商合作采取灵活策略，有针对性地允许试用或者采取投资合作分成的政策。
　　其八，为解决代理商利润偏低的问题，公司经过慎重研讨，决定分两次对SL的市场报价向上调整。为代理公司和业务人员留出了足够的运作空间，也给医院的“砍价”提供心理满足。
　　我公司的竞争战略和策略付诸实施后，SL在全国统一提高报价和零售价，竞争者最初的反应是茫然的，没有做出任何应对措施。随着我公司竞争战略的步步深入，竞争者只能以降价方式做出回应，而没有更好的应对策略。最后，A与D退出了市场，改做其他产品，B仍在挣扎，但只能以更低的价格进行销售。 这样，两年过去了，公司在SL项目取得了前所未有的业绩，销售量比前两年翻了一番，取得了较好的效益。
　　
　　值得思考借鉴的经验
　　
　　第一，产品选择要十分慎重，产品质量过硬、效果确切是必要条件。作为治疗设备，最重要的是疗效。在确切疗效得到实际证明之后，才进行引进和市场宣传工作。
　　第二，一个全新的产品进入市场，科研功夫要做足。介绍新的疗法和技术，必须有过得硬的实事求的基础研究和临床研究的支持。市场宣传决不可夸大其辞，而是以严谨科学的态度面对客户，面对市场。失去消费者的信任也就失去了市场。
　　第三，要科学布局，选择并建立好示范点。榜样的力量是无穷的，事实永远胜于雄辩。一个成功使用SL的医生或科室，会使潜在的购买者经过实地考察和眼见为实而成为现实的购买者。
　　第四，要根据市场的变化适时适度地调整营销战略和战术。
　　第五，要有完善、诚信的售后服务体系，取信于消费者，构建产品、公司及个人的品牌和信誉。
　　总之，SL的成功开发和引进，给国内医疗界带来了光学治疗疼痛的新技术和新思路，为广大的疼痛患者提供了除病解痛的有效方法。SL在为公司带来了可观的经济效益的同时，也产生了良好的社会效益。从根本上说，不仅使SL在市场竞争中处于优势地位，而且为公司的其他产品赢得市场探索了可以借鉴的途径和方法。

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