浅谈施工企业成本管理
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随着建筑行业竞争的日趋激烈，施工企业的获利空间越来越小。加强施工企业成本管理，以最低的成本投入获取最大的利润就成为企业在激烈的市场竞争中生存发展的关键。因此企业管理模式从施工企业的特点出发，针对工程项目的不同阶段、不同的管理层次采用更为科学、细化的成本管理控制手段和方法，提高施工企业成本管理水平就显得极为迫切和需要。
1 施工企业及成本管理特点
施工企业成本管理是企业在追求企业价值最大化，获取更大经济效益的经营过程中，在控制成本合降低成本方面所采取得重要手段。传统的成本管理核算只是被动地记账、算帐，其重要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，在成本管理方面缺乏有效的成本制度，也无有效的成本分析和成本考核，成本开支的随意性很大。市场经济条件下的成本管理则必须采用现代管理手段，建立“成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”为主要内容的新的成本管理体系。
施工企业的特点是工期长、流动性强、分布广，每个工程项目单独核算。由于工程的复杂性和个别性，成本管理会涉及不同性质的工作人员和不同管理环节，所以施工企业成本管理不同于其他行业，他应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。施工企业的成本管理全面，合理组织安排每一类工作人员的协调工作，也要贯穿于施工过程的每一环节和步骤，保证是公的顺利进行。分不同的阶段、层次进行成本预测、控制、分析和考核，才能取得成本管理效益的最大化。
2 成本管理要分阶段控制
2.1 投标阶段工程成本控制
投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，是开源阶段。在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况，并考虑适当的利润确定投标报价。这样的报价反映了施工企业的现金水平，预测事前的目标成本期望值尽可能低，利润就有较大的弹性空间、竞争力优势明显，而且一旦中标，；利润非常客观，科技大地提高经济效益，所以投标阶段开好源头是非常关键的。
2.2 施工准备阶段工程成本控制
工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分界工作，然后按照工序标准成本制定方法中的目标成本计划，这样的目标计划成本反映了施工企业的水平，用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。
工程中标后开工前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理不应根据责任成本编制工序标准成本，确定作业层的考核指标。
项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，分析投标报价中预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，结合项目经理部的管理水平，确定其目标责任成本。目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值，在此基础上做好事中的目标成本计划。
2.3 施工过程中的工程成本控制
施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以下几个措施：
2.3.1 技术措施：在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，不同的施工方案使用不同的施工机械、施工方法、施工技术等技术措施和不同的施工工艺组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，因此在制定施工方案时综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；此外，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能降低材料和人工消耗。
2.3.2 经济措施。推行工序标准成本经济承包责任制，按照工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出；动态地工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析，找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制间接费和管理费用的支出，把施工时机成本控制在目标计划成本之内；及时做好签证和索赔工作进行成本分析，同时调整目标计划成本，确保低成本、高效益目标的实现。
2.4 结算阶段的工程成本控制
工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面计算，计算出各分部分项工程的直接成本，并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照指定的规章制度进行奖罚。
3 成本管理要分层次控制
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较大的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队合班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实际控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司在向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组体下达指标。要以工程项目为管理主线，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐步下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，是各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上诉内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。
4 成本管理要定时分析考核、奖罚到位
成本分析就是将实际成本费用与责任成本分解指标进行对比，在了解成本变动情况的同时，分析成本节超情况及具体原因，通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部控制开支范围，遵守财务纪律，加强施工项目的全员成本管理。
施工管理完成后，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给于相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为积极施工项目成本和增加企业的积累，做出了自己的贡献。
5 制定配套的激励机制和奖罚政策
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器，是以上成本控制措施得以落实的保证。如果各部门、各岗位责权利不相对应，以致无法考核其优劣，出现干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使企业有好的成本控制制度，但未能制订与之配套的激励机制和奖罚政策，成本管理控制措施执行起来也将大打折扣，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因此制定配套的激励机制和奖罚政策对于加强化成本管理也是十分重要的。
总之，在新的竞争环境下，采用科学细分的成本管理控制方法，强化施工企业的成本管理，将大大促进整个企业管理水平的提高。使企业利于不败之地。
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