我国中小企业实施ERP存在的问题与对策

来源:用户上传      作者: 谷庆

　　 摘要：本文总结出中小企业ERP实施过程中经常出现的问题，结合计划实施ERP的中小企业的各种需求和疑问，提出符合我国国情的中小企业ERP实施的对策，帮助企业提高ERP实施的成功率。
　　 关键词：中小企业；ERP；对策
　　
　　 1.ERP概念
　　 ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group公司提出的一整套企业管理系统体系标准。ERP是指建立在信息技术应用基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层、管理层提供决策运行手段的管理平台，是整合企业管理理念、业务流程基础数据、人力物力资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
　　 ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
　　 2.中小企业实施ERP存在的问题及原因
　　 2.1企业管理不规范问题
　　 ERP系统是个具有严谨性、规范性特征的系统，任何一个微小的错误都会导致系统中产生几何倍增的错误。业务操作必须规范，因此必须要有严格的规章制度保证ERP的平稳运行。而中小企业传统管理出于对人的信任，往往操作不规范、随意性强。靠人在管理而不是制度规范，往往形成高成本低效率的运作。特别是，在许多中小企业中仍然存在着企业管理制度流于形式，凭借经验、记忆进行生产管理的现象，执行力度极差，企业管理不规范、制度建设不力问题非常突出。
　　 2.2“一把手工程”问题
　　 “一把手工程”是指高层领导在理解ERP的基础上，领导、指导并参加ERP的实施，解决ERP实施过程中的部门协调等问题。企业领导绝不能仅仅停留在口头上和形式上的支持。企业的一把手对项目的支持是实施成功的关键。对于中小企业来说，因为这些企业往往延续了原来落后的管理方法和手段，而ERP代表着适应新的市场经济要求的现代管理思想，因此ERP的实施过程，其实也就是企业的管理变革过程，提高管理水平的机会。但是，既然是变革，势必会引起权利的重新分配，激起利益相关者的层层阻挠，只有企业高层的坚决支持和引导，才有希望实施成功。
　　 但是在许多中小企业，ERP实施是由IT部门负责的，企业高层领导由于“太忙”，对ERP的支持只是停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。同时，企业的CIO（信息部门主管）又没有足够的权力，项目会很难推进。还有一些中小企业领导人认为ERP仅是与计算机技术有关的项目，只要属下好好学习即可，自己却不学习。即使有企业决策领导的参与，但由于领导对ERP的认识不深、不全面，在做决策时全凭自己的主观臆断，缺乏科学依据，这无疑将导致ERP系统实施的失败。
　　 2.3信息化冲动与盲目性问题
　　 信息化的理由多种多样，归根结底是环境和内因。面对激烈的竞争和内部管理的需求，企业往往通过信息化来降低成本，提高市场反应速度，以确保企业的竞争力，或者借此得到一个全面、高速和标准化的企业管理流程，进而提高企业的管理水平。然而，我国一些中小企业在进行信息化的过程中却往往显得准备不足，草率上马，主要表现在以下几个方面：
　　 2.3.1问题之一：实施目标不明确
　　 决定实施ERP系统之前，应该先要了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地提出企业在管理中存在的诸多问题，确定哪些是要借助ERP系统的实施进行管理改造的，并应得到高层领导的认可。但是许多中小企业在决定实施ERP时，都没有对本企业进行需求调查，有的企业甚至是因为看到别的企业实施了ERP，盲目攀比而匆匆实施。
　　 2.3.2问题之二：盲目压缩培训的投资
　　 我国中小企业观念比较传统，重建设轻维护、重硬件轻软件、重网络轻资源、重技术轻管理、重电子轻业务等错误观念普遍存在。在中国实施ERP项目的过程中，常见的现象是：企业坚持压缩培训、实施咨询方面的投资，而软件供应商为了做成生意也只好同意企业的意见。但是，这样一来，由于培训教育不足，在以后的实施过程中，会遇到很多问题，许多失败的ERP案例中都存在这样的现象。
　　 2.3.3问题之三：数据准备不充分
　　 运行ERP系统需要大量的具有准确性和时效性的基础数据。如果输进去是垃圾数据，输出的也将是垃圾数据，那么，这个系统非但不能有效地提升企业的管理水平和生产力水平，反而会给企业的正常运作带来灾难。基础数据是否准确、及时、完整是决定ERP项目能否成功的另一个决定性因素。由于我国中小企业普遍存在管理水平低下、管理基础薄弱和业务流程不合理等一系列问题，使得我国许多中小企业基础数据严重混乱且更新不及时。
　　 3.中小企业ERP实施对策
　　 3.1加强企业管理
　　 计算机只是一个工具，但ERP却不只是一个纯粹的软件工具，软件技术再高也孤掌难鸣。企业要充分做好信息化项目前期的准备和长效的规划，不求急功近利，各部门共同协作，开展研讨交流，配合先进管理技术的推动，建章立制，逐步完善，为ERP系统平稳运行建立制度保证。
　　 （1）制定严格的制度
　　 ERP系统必须建立在个良好的管理环境和基础上，才能有效地发挥它应有的作用。ERP软件的应用是对企业原有的管理模式和业务流程的一次改造和创新。在ERP系统实施的过程中，会对企业基于传统管理的现有业务流程进行重组，必须重新制定与ERP新管理模式相适应的管理规章制度和激励机制；还要逐步建立和完善ERP运作标准和考核制度，要制订有关计算机软件和硬件方面的培训制度、采购制度、使用制度和维护制度，并制定相应的处罚措施以保证上述制度的贯彻执行；另外，全面整顿和补充各项管理基础数据，如各项定额、量化标准等，为ERP系统的成功运行打下良好的基础。
　　 （2）提高管理标准
　　 要尽快适应新系统的要求，改变传统观念，打破传统的管理模式，尽快与ERP全新的管理理念接轨，进一步优化操作流程，根据职能分工、修订、完善与之运行相配套的规章制度及管理办法，建立健全ERP操作各环节、各部门之间的相互配合、明确职责。通过建立规章制度、完善管理办法，为ERP应用创造良好的作业环境，同时使各项工作有章可循、有据可依。
　　 （3）抓好各项制度的落实
　　 确保各项管理制度在保证系统平稳运行中发挥重要作用。要知道岗位赋予“我”权利的同时，也赋予了“我”相应的责任。人人从自身做起，增强责任心，对各自传递的数据负责。杜绝误操作及漏作业等问题的重复发生。终端用户只有正确掌握业务操作规程，了解ERP相关知识并具备系统实际操作能力，才可以有效完成相关工作，保证各业务操作规范，信息流动有序，从而有力地保证信息的安全交换与共享，确保系统平稳运行。
　　 3.2落实领导挂帅原则
　　 企业的一把手对项目的支持是ERP实施成功的关键。ERP代表着适应新的市场经济要求的现代管理思想，ERP的实施过程，其实也就是企业的管理变革过程。既然是变革，势必会引起权利的重新分配，激起利益相关者的种种阻挠，只有一把手的坚决支持和引导，才有希望实施成功。落实领导挂帅原则，说起来简单，做起来难，这对企业领导是个很艰巨但又必须执行的任务。

　　 企业推行ERP管理思想和方法，实施ERP项目是一场深刻的管理革命。对于企业来说，由于过去没有进行过ERP，系统实施的困难就会很大。面对诸多困难，只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由“一把手”亲自主持、参与系统实施并且动员企业全体员工共同参加，这样才能克服困难确保ERP的实施效果。一把手工程不只是第一把手挂名，只依靠计算机应用人员来推动系统实施，而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到系统的实施过程中。企业要成立工程项目领导小组，主要领导担任领导小组组长，具体负责工程项目的领导工作。制定系统总体方案，确定新的企业管理方案，在实施过程中，主持工程项目例会，组织协调各部门、各系统之间的关系，解决系统实施中出现的重大问题，把ERP实施作为企业的主要工作之一，并授予主管部门考核权，确保系统正常有序顺利地实施。
　　 3.3做好实施前期准备
　　 ERP项目的成功实施，企业作为应用主体一定要认真、扎实的做好前期准备工作。我们有理由相信只要做好项目前期准备工作，我国中小企业ERP项目实施成功率就会有明显的提高，我国中小企业的信息化水平、管理水平和生产力水平也将会随之提高。做好项目实施前期准备包括以下几个方面。
　　 3.3.1明确企业需求，确定实施目标
　　 在ERP实施之前，企业一定要了解自身的企业需求，明确项目实施的目标，换句话说，ERP本就是为了本企业实施的，那么企业自身就一定要知道自己想要什么，知道希望通过实施ERP达到什么效果，这样才能避免盲目实施。在ERP实施过程中企业的这种主体意识和其积极参与的行为，对ERP的成功实施是具有很大帮助的。
　　 （1）分析企业需求
　　 大量的ERP项目实施案例表明，企业在全面分析自身管理基础的前提下，能否明确、清晰地提出自己对ERP项目实施的需求和通过ERP项目实施要达到的目标，这是ERP项目前期准备工作中举足轻重的问题，也是项目成败的关键[27]。ERP系统应该是为管理服务的，是用来解决管理瓶颈的，因此实施ERP项目必须要弄清楚真正的管理瓶颈所在。在ERP项目的决策过程中，分析企业需求也就显得格外重要，只有在分析了企业的需求之后，才知道其管理瓶颈所在，实施ERP项目也就有更多的依据。建立企业需求模型，为确定ERP的实现目标进行铺垫，分析企业的管理瓶颈和管理成本的分布，就能更好地预期到ERP项目可能为企业带来的收益，进而在实施过程中观察目标实现情况。
　　 （2）建立ERP实施目标
　　 在明确企业的管理瓶颈之后，ERP的前进路向也就可以规划出来了，如何使投资获得最大程度的回报也就清晰了。需要拟定出ERP项目的实现目标，比如库存周转率提升的目标、减少在库金额的目标、提高准时交货率的目标等综合性目标应该被定义出来。另一些方面是面向过程的目标，比如决策效率的提升目标、系统数据准确率的目标、办公费用降低的目标等等。通过这些目标的拟定，企业决策层、各级管理层和参与ERP项目的人员才能获得成就期望，并不断检验ERP项目是否真正达到投资效果。这些目标也许不是很容易确定准确，但至少要把企业在导入ERP系统前的状况搞清楚，目标至少是要在启动ERP之后，使这些目标得到改善和提升。当企业建立了各种目标之后，ERP项目的启动才开始具有意义，否则便可能花了不菲的投入，得到的结果仍然是形式化的东西。
　　 3.3.2加强全员培训教育
　　 ERP系统实施中最关键的因素就是人，包括企业的最高领导、各个业务部门的关键人员和最终用户。ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。企业高层是政策的制定者，部门经理和业务主干往往是政策的执行者。因此，在实施的前期工作中要对企业高层领导和部门经理、业务骨干做关于ERP的培训，让他们理解ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用是信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用，关键是要建立起企业是应用ERP的主体意识。
　　参考文献:
　　[1]孙刚.我国企业实施ERP的相关问题及对策研究[D]．吉林大学，2005.
　　[2]王红君.我国企业ERP实施中的问题与对策[D]．西南石油学院,2005.
　　[3]张建东.中国企业实施ERP的研究[D]．北京：对外经济贸易大学，2004.
　　
　　（作者单位：连云港广播电视大学）

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