基于价值创造的专业房地产企业集团管控模式及其演进

来源:用户上传      作者: 贾生华　戚文举

　　摘要：基于价值创造理论，并结合企业实践，可以将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种类型。它们在总部目标、管控侧重点、集权程度等方面存在显著差异，并且随着行业逻辑、成长阶段和空间拓展的推进呈现出规律性的演进序列。然而，在现实中，专业房地产企业不能简单照搬这些模式，需要在此基础上结合自身实际，不断创新和完善集团管控模式。
　　关键词：价值创造；专业房地产企业；集团管控模式
　　中图分类号：F270.7　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2009)04-0077-05
　　
　　一、引言
　　
　　20多年的行业改革，10多年的市场化发展，近年的紧缩性产业政策，当前下行的宏观经济金融走势，共同驱使我国大陆房地产业步入理性调整阶段。在此背景下，产业关联性、地域依附性、发展周期性、政策敏感性等我国房地产行业的固有特征日趋显化和突出；多项目开发、跨区域扩张、专业化发展、规范化运作、品牌化成长等我国房地产企业的总体走向日益清晰和增强。面对新的发展任务，优秀房地产企业正在积极探索集团管控模式，明晰集团公司与项目公司责权，标准化项目管理流程和制度，强化投融资管理，推动激励机制与约束机制融合，落实多层次和多部门信息整合，力求实现高效运行。
　　
　　集团管控模式及其演进是跨国公司、企业集团、母子公司等领域的重要研究议题，得到了国内外学者的广泛关注。并形成了丰富的研究成果。其中，最广为认可的观点是，集团管控模式主要可以从权力集中度的视角进行划分，其演进受到内外部诸多环境要素的共同作用。但是，他们大多数是从一般意义上解析集团管控模式及其演进，未能有效结合行业特性进行深入分析。有鉴于此。蒋湘晖(2006)、袁宗峰(2007)[习以及吴光东、苏振民和柏树新(2008)等尝试性地探讨了我国房地产企业集团管控模式。然而，他们大多数是基于多元化企业集团管控模式的研究成果，以房地产公司为案例展开分析，未能较好地凸显房地产企业对项目公司管控的独特性，并未以科学的理论整合不同管控模式。
　　如何构建合适的集团管控模式，并推进其顺利演进，已经成为我国房地产企业管理实务界和学术界共同关注的热门话题。为此，本文将基于价值创造理论，系统分析我国专业房地产企业集团管控模式的分类和演进，以期完善现有理论，并致力于为构建和完善房地产集团管控模式提供借鉴。
　　
　　二、分类依据：价值创造理论
　　
　　波特(1996)认为，企业经营战略中的一个重要问题是构建企业价值链，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”和“将战略建立在独特的经营活动上”。在此基础上，罗珉(2006)进一步明确指出：“一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统本身”。不同企业结合自身的内外部环境，通常会聚焦于价值创造系统的不同环节。由此形成独特的管控模式，进而获取不同方面、不同程度的竞争优势。
　　
　　从上述价值创造的视角来看，房地产企业集团管控模式本质上就是房地产企业对价值创造系统不同环节的整合与管理，具体是指房地产企业对集团公司和项目公司的责、权、利定位，以及集团公司借以管理项目公司的手段、方式等。房地产企业价值创造系统主要由五项基本活动和四项支持活动构成，前期策划、规划设计、建筑施工、营销推广和客户服务五项基本活动进一步可以整合为价值定位、价值转化和价值实现三阶段，支持活动则贯穿其中(见图1)。首先，前期策划决定了关键资源获取和市场定位，规划设计则进一步明确了客户定位、需求定位和项目定位，进而共同决定项目的投资、成本和风险，‘也即决定了项目的总体价值，因此可统一命名为价值定位。其次，在此基础上，建筑施工将有关定位实体化，完成价值转化，因此亦可命名为价值转化。第三，营销推广和客户服务则主要是为了有效地将房产品和服务传递给消费者，并提供保值增值功能，也即房产品和服务的价值实现。由此，形成了房地产企业价值创造的主体过程，即价值定位、价值转化和价值实现。项目管理、资金管理、项目考核激励和信息管理四项支持活动贯穿于价值创造主体过程，发挥支撑、促进和辅助作用。
　　
　　三、基本模式：内涵和特点
　　
　　基于价值创造理论，借鉴主流的集团管控模式划分思路，可以以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，结合企业实践，将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种。它们的本质涵义，表现出了多个角度的差异化性质。
　　
　　1　全流程型集团管控模式
　　全流程型集团管控模式是指房地产企业集团公司在所有阶段都占据主导地位，项目公司只负责执行工作，是集权程度最高的管控模式，它尤其强调过程控制。集团公司定位为决策中心、利润中心，追求企业整体业绩最大化和全面监控。项目公司定位为执行中心、成本中心，追求高效率运作和成本最小化。
　　全流程型集团管控模式的显著特征是集团公司与项目公司的责权界面清晰，侧重过程管理。集团公司全权负责决策工作，不负责具体操作性事务，能够集中资源和力量把握公司发展方向和战略走势，通常需要设置较多的职能部门和聘用较多的职能管理人员，便于发挥专家功效，提高管理效益。项目公司完全是一个执行机构，没有经营自主权，通常设置较少的职能部门和配置较少的职能人员，便于提高执行效率。然而，在这种模式下，决策与执行过分分离，往往会导致两个层级之间的过多冲突和责任推卸，难以适应专业房地产企业的规模化发展和跨区域扩张。
　　2　关键环节型集团管控模式
　　关键环节型集团管控模式是指房地产企业集团公司主导价值定位和价值实现两个关键阶段，项目公司在价值转化阶段占据主导地位，是集权程度次高的管控模式，它特别强调结果控制与过程控制的有机结合，表现出控制的重点性。集团公司定位为战略决策中心、利润中心，追求企业整体业绩最大化和重点监控。项目公司定位为辅助决策中心、执行中心、成本中心，追求高效率营造产品和成本最小化。
　　关键环节型集团管控模式的显著特征是集团公司关注高利润环节――价值定位和价值实现的监管，实施重点管理。集团公司负责高利润环节的管理决策，不负责项目的具体建设工作，集中资源把握住关键环节，有效实现了企业能力与市场需求的对接。项目公司发挥工程建设管理功能，并落实集团公司重要决策。这种管控模式有效地实现了重点管理，比较适合管理能力比较强的房地产企业，但难以平衡有限资源和能力在价值创造过程两端的配置。
　　3　价值定位型集团管控模式
　　价值定位型集团管控模式是指房地产企业集团公司在价值定位阶段占据主导地位，从输入端监控项目公司，项目公司在其余两阶段占据主导地位，是集权程度略低于关键环节型的管控模式，它也特别强调结

果控制与过程控制的有机结合，但强调控制的前瞻性。集团公司定位为战略决策中心，追求市场定位和项目定位的精准，强调以最小的投入获得最有效的监管；项目公司定位为战术决策中心、执行中心和成本中心，追求高效落实战略，共同对利润负责。
　　价值定位型集团管控模式的显著特征是集团公司关注项目投资和价值关键决定阶段的监控，即价值创造前端控制。集团公司关注价值创造过程中最为核心的阶段，主要从投资和定位的角度监管项目公司，同时在关键人员考核激励和资金运作上发挥主导作用。除此之外，项目公司积极发挥主导作用。这种模式相对有效地实现了产出投入比的最大化，实现了重点管理。然而，这种模式容易致使价值定位与其它两个阶段的脱节，在实际运作中容易导致集团公司与项目公司责权衔接问题，难以分隔双方对利润的贡献，造成责任分散。
　　4　资本运作型集团管控模式
　　资本运作型集团管控模式是指房地产企业集团公司以资本为纽带对项目公司进行监控，项目公司在所有价值创造阶段都占据主导地位，是集权程度最低的管控模式，它尤其强调结果控制。集团公司定位为资本运作中心。追求资本回报最大化。项目公司定位为决策中心、执行中心、利润中心，追求项目利润最大化。
　　资本运作型集团管控模式的显著特征是集团公司关注结果，项目公司既关注结果也重视过程。集团公司不直接干涉房地产开发活动，主要从资本投资的角度监控项目公司，在重大人员考核激励和资产运作上具有决定权，同时也关注决定项目投资回报水平的价值定位阶段。除此之外，项目公司享有高度的经营自主权。这种模式有效地实现了决策权与执行权的有机统一，增强了项目公司的响应能力和积极性。然而，在这种模式下，集团公司与项目公司的联系极为松散，可能会加剧委托代理问题，造成内部人控制，甚至出现项目公司领导班子集体寻租行为，使集团公司在事实上失去对结果的控制。
　　综合来看，全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种专业房地产企业集团管控模式，在总部目标、管控侧重点、集权程度等方面存在显著差异，见表1。
　　
　　四、模式演进：行业逻辑、成长阶段和空间拓展
　　
　　无论从行业还是企业角度看，集团管控模式都具有动态演进的特点。本文主要从行业逻辑、成长阶段和空间拓展三个角度系统阐释专业房地产企业集团管控模式的演进规律。
　　1　行业逻辑下的模式演进
　　在房地产业发展过程中，房地产企业的赢利模式和竞争焦点持续转变，由此形成资源导向、市场导向和能力导向三种不同的行业发展逻辑，对专业房地产企业集团管控的模式演进具有重要影响。
　　第一，资源导向逻辑是指借助关系资本获取土地和资金两大资源成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业发展初期。在此逻辑下，大部分房地产企业都力求与银行、地方政府等利益相关者建立共生关系，以获取优质土地和廉价资金，进而采用价值定位型集团管控模式。然而，部分中小型房地产企业，尤其是民营房企，往往难以与这些利益相关者建立良好的关系，只能获取低质土地和少量资金，被迫高度关注市场定位、建筑施工、物业服务等几乎所有环节，进而采用全流程型集团管控模式。
　　第二，市场导向逻辑是指持续关注市场动态、高效满足客户需求成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业规范运作和企业竞争激烈时期。历经十多年的市场化发展，我国房地产行业发展更趋规范。土地交易采用招标、合作等多种方式，资金筹集采用上市、配股等多种方式；境外房企、境内大型企业纷纷进入大陆房地产行业。加剧市场竞争，由此进入市场导向逻辑。在此逻辑下，房地产企业采用多种方式获取资源，同时关注项目规划设计，进而采用价值定位型集团管控模式；其中，部分优秀房地产企业还开始重视品牌宣传、物业服务等，进而采用关键环节型集团管控模式；部分未能实现成长或新设的房地产企业可能被迫采用全流程型集团管控模式，以应对市场竞争。
　　第三，能力导向逻辑是指资源整合能力成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业分工充分时期。随着竞争的加剧，行业分工日趋细化和充分，房地产行业的资源整合特性更加显著，由此转向能力导向逻辑。境外发展实践显示，在此逻辑下，以资金为纽带的资源整合能力将成为房地产企业制胜的关键。境外银行和房地产信托投资基金、新设国内基金公司，已经开始与房地产企业展开项目开发层面的合作。因此，未来我国房地产企业可能会倾向于采用资本运作型集团管控模式。
　　2　成长阶段下的模式演进
　　Granlund，Taipaleenm(2005)和Silvola(2008)等诸多学者系统探讨了管理控制与组织生命周期阶段的关系，指出集团管控模式随着企业成长阶段的推进而演进。因此，下文将重点探讨在创业期向扩张期再向成熟期推进的过程中，专业房地产企业集团管控模式的演进规律。
　　第一，在创业期，房地产企业关注土地和资金两大资源的获取、产品定位和销售推广，并由集团公司主导，进而采用关键环节型集团管控模式。此外，在创业期，企业规模较小，同时运作的项目较少，且集中于一个地区，创业团队有足够的时间、精力和能力严密监控房产品的具体营造环节，实施全面监控，进而采用全流程型集团管控模式。
　　第二。在扩张期，房地产企业集团公司会收缩战线，通过分权和授权机制，将施工建设环节的责权下放到项目公司层面。同时，为了更有效地响应当地客户的需求，集团公司有可能会逐步退出销售推广环节，项目公司开始关注客户服务。但是，集团公司更加重视获取丰富的土地和资金资源、精准的市场定位和项目定位。因此，在扩张期，专业房地产企业可能会采取关键环节型或价值定位型集团管控模式。
　　第三，在成熟期，房地产企业通常会逐步弱化具体业务运作，强化资本运作，进而集团公司开始由主导价值创造转向主导资本运营，也即采用资本运作型集团管控模式。这可能会成为未来我国房地产企业集团管控的主导模式。
　　3　空间拓展下的模式演进
　　房地产业具有很强的区域依附性，因此空间拓展是房地产企业集团化发展的必然选择。随着企业规模的扩大，房地产企业会经历“单区域一跨区域一多区域”的空间拓展过程，其集团管控模式也将随之演进。
　　第一，单区域经营的房地产企业，对外寻求与当地政府、银行、客户等核心利益相关者建立战略合作关系，力求精准把握市场需求及其发展趋势，甚至是引领当地市场发展方向，成为地区市场领导者；对内管理着相对同质的项目子公司，力求对项目开发实施全程监管。因此，专业房地产企业集团公司更有可能主导从价值定位到价值实现的全过程，采用全流程型集团管控模式。
　　第二，跨区域经营的房地产企业，在区域市场异质性、高层能力有限性等条件下，亟须识别核心价值环节。收缩管理范围，适当下放管理权限，实施重点

管理，取得适度监控与保持灵活性的有效统一。因此，专业房地产企业此时更可能采取价值定位型或关键环节型集团管控模式，比如目前的绿城房产、万科地产分别采用了这两种管控模式。
　　第三，多区域经营的房地产企业可能会弱化具体价值创造过程的管理，而重点关注资本回报率。境外发展实践显示，作为资金密集型的房地产行业，未来竞争优势的关键在于资本运作能力。目前，部分优秀房地产企业已经开始努力增强自身的资本运作能力，比如以多元化融资、内部银行式现金流管理和有效稳健的投资管理为特征的万科资本运作。因此，未来我国房地产企业可能会采用资本运作型集团管控模式。
　　基于上述系统剖析发现，随着行业逻辑、成长阶段和空间拓展的转变，专业房地产企业集团管控模式呈现出规律性的变化，见表2。需要强调的是，专业房地产企业集团管控模式的演进是行业逻辑、成长阶段和空间拓展三大因素共同作用的结果，而且可能还受外部环境不确定性、公司战略等因素的影响；后一阶段的同类模式是对前一阶段的升华和优化，并非简单复制。
　　
　　五、结论与展望
　　
　　本文基于价值创造理论，对专业房地产企业集团管控模式及其演进展开了初步研究，主要结论包括：(1)基于价值创造理论，以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，可以将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、价值定位型、关键环节型和资本运作型四种，它们在集权程度、总部目标、管控侧重点等方面存在显著差异。一方面，集团公司在价值创造过程中的定位差异本质上就是集权程度的差异，这与主流的以权力集中度为依据划分集团管控模式的研究思路是一致性的，进而汲取了现有研究成果的合理内核；另一方面，切实立足于房地产企业价值创造系统展开分析，充分彰显了房地产企业管控的独特性，由此得以有效拓展现有研究成果。(2)专业房地产企业集团管控的基本模式随着行业逻辑、成长阶段、空间拓展的推进，呈现出规律性的演进。一方面，这与主流的集团管控模式演进受到内外部诸多环境要素的共同作用的观点是一致性的，进而有效继承了现有理论成果；另一方面，结合房地产行业特性展开系统解析，并将体现房地产行业地域依附性的要素――空间拓展纳入分析框架，由此得以从新的视角丰富现有理论成果。(3)在现实中，每个专业房地产企业都必须根据自己的战略定位、经营范围等因素。构建和完善适合自己的集团管控模式，并建立项目管理、资金管理等相应的配套机制，在借鉴和吸收的基础上不断创新，而不能简单照搬现有成功模式。
　　国内外对集团管控模式的研究已经取得了一定的进展，但这些观点和实证结论基本上都是基于相对成熟的产业市场而言，且大多未能有效融入房地产企业对项目公司管控的独特性，并不一定适用于处于发展过程中的我国房地产企业。再者，本研究也只是对专业房地产企业集团管控模式及其演进的一个初步探索，仍有许多问题需要深入研究。具体而言，以下几点值得继续深化和拓展。(1)采用典型案例研究法，检验和完善现有专业房地产企业集团管控的模式分类及模式演进研究成果。(2)在借鉴现有实证研究成果的基础上，结合企业深度访谈，尝试构建专业房地产企业集团管控模式的测度指标，并进行实证检验。(3)结合相应的理论研究成果和房地产企业实践，深入探讨项目管理、资金管理、项目考核激励、信息管理四大管控机制与集团管控模式之间的匹配关系。(4)以理论成果为指引，立足企业实践。探究专业房地产企业构建和完善集团管控模式的路径和策略。
　　
　　责任编校：齐民

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