基于核心能力基础上的核心员工发展战略探讨

来源:用户上传      作者: 史继花

　　[摘 要] 企业核心能力是企业的整体资源,它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面,是企业各部门和全体员工的共同行为。本文以基于核心能力基础上的核心员工发展战略作为研究内容,目的在于揭示核心能力的本质,探讨我国企业提高核心能力的具体措施。
　　[关键词] 企业 核心能力 战略管理
　　
　　在信息经济社会中,企业生存和持续竞争的源泉在于核心能力。核心能力是组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它能使组织一项或多项业务达到竞争领域的领先水平。核心能力在不同的行业有不同的具体表现,但有一点是相同的,即归根结底都由人来创造。在高科技行业,核心能力表现为创新机制和创新能力,而所有创新的关键在于人,更准确地说在于企业的核心员工。
　　核心员工是指这样的员工,他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,如财务总监和优秀的技术开发人员;或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,如销售经理和企业的总经理,他们的人数很少,但是特别重要,一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响。要培育和增长核心能力,就应重视对核心员工的战略管理。
　　
　　一、激励核心员工的形式
　　
　　美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍,利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃,最具有创造力的要素,高素质的核心员工更是如此。只要企业有效地利用核心员工这种优秀的人力资源,激励其末发挥的潜力去实现企业目标,则他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值。
　　评价一种激励办法是否合理的标准是着激励后员工能否为企业创造出更大的利益,例如一名研究人员在技术上为企业做出了较大的贡献,公司为了奖励他,提升他为分公司经理,但是他虽然有技术上的才华,却并不具有管理才能。那么这项晋职激励就会对公司产生两种损失:一是他没能继续为公司做出技术贡献,导致公司在技术上落后于竞争对手;二是他缺乏管理才能,做出错误决策或失去经营机会给公司造成的损失。
　　激励核心员工,通常可以采用的方法有:1.股票期权激励。这已成为今天大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜,例如华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业,其股本结构为:30%的优秀员工持股;40%的骨干员工有比例持股:10～20%的低级员工适当持股。2.工作内容激励。让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性的工作会使他感到很无聊,没有成就感。时间长了,他要么懒散低效,要么辞职。3.有竞争力的薪酬激励。核心员工是同业竞争对手争夺的对象,企业应当不拘一格,为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高,而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平,否则难以留住他们。对一些公司来说,在某些情况下,事业的成败往往操在高级管理者或一两名高级技术人员的手里,所以公司会愿意对他们下大的本钱。
　　核心员工虽然对于企业非常重要,但只有其为企业服务才能体现他的价值。现实中存在部分的核心员工骄横跋扈,目中无人,不听从企业指挥,使企业的管理与经营受制于核心员工。为此应建立有效的制衡机制加以约束。
　　
　　二、制衡核心员工的有效机制
　　
　　核心员工一般熟悉企业的主营业务,了解企业的客户资源,甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡,他们就会跳槽到同业其他公司或离开公司,自己出来创业。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识,这些约束和制衡措施包括:1.招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当,会给企业带来巨大损失,因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能,更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。2.适当分权。不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利,例如:在技术研发中,应该严格管理资料,采用技术小组或团队的形式,注意各技术开发人员的相互协调。3.培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度,给核心人员形成压力和动力,例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔,如果分公司经理达不到这项考核要求,他自己就得不到提拔。4.注重知识产权及相关法律问题。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属,应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中,明确阐述双方的责任、权利和义务,做到有备无患,避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。
　　
　　三、加强核心员工的动态管理
　　
　　企业间的竞争归根结底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源,留住核心员工,否则核心员工的流失也就意味着企业核心能力的流失,进而导致企业利润的流失。更严重的还会使企业陷入困境。对核心员工的管理应注意动态管理表现在两个方面:1.加强沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流,了解他们的需求和期望,以发现和分析哪些因素能促进留住人才,哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通,公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题,听取员工的改善意见;了解他们对职业发展机会,人际关系和工资等的满意度如何。2.定期评估。每隔一个季度或一年,对公司核心员工管理的现状进行评估,评估指标可以包括:核心员工的出勤率、流失率是否突然变大;公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司;同业其它公司在核心员工管理上有什么新动向,市场平均薪酬是否上涨,本公司是否采取了对策等等。
　　随着经济自由化、贸易全球化、市场开放化的日益形成,企业面临的是巨大的市场和无限的商机。核心能力和核心员工能力制度的构建应突出“专而宽”,即集中发展擅长于某一点或某几点的优势,并成为最擅长者。企业只需在某一点形成自己的核心能力,并将其加以充分利用,即可获得超额利润,获取竞争优势,使企业立于不败之地。

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