浅谈基于心理契约的人力资源管理
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作者: 张忠凤 孟瑞省
[摘要] 从心理契约的内容入手，分析了心理契约在组织人力资源管理中的作用，并提出基于心理契约的组织人力资源管理措施。
[关键词] 心理契约 人力资源管理 组织
21世纪的竞争，归根到底是人才的竞争。任何一个组织赖以生存和发展的决定性因素都是人才。能否注重与体现人的发展需求是组织能否持续发展的关键。随着社会经济的发展，人的思维方式、价值观念发生了巨大的变化，组织内部员工的成长与心理状态也在不断地变化，组织的改革与发展仅仅依赖组织与员工之间的经济性聘任契约已经很难最大限度地使组织内个人与他人在动态的条件下不断地保持良好关系，很难实现人力资源的自主能动开发，很难调动和发挥员工的积极性、主动性与创造性。在这种背景下，探讨由组织与员工共同建立动态平衡的“心理契约”问题就显得非常重要，心理契约成为组织人力资源管理的全新视角。这是最高境界、也是最为困难和重要的人力资源战略性激励管理。
一、心理契约的内容
现代社会生活存在各种各样的契约：经济活动中有各种商业契约，政治生活中有社会契约，至人们日常生活中的婚姻关系也是一种契约。心理契约(psychological contract)这个概念最早是由Lavinson等于20世纪60年代提出的。认为心理契约是组织与员工之间相互持有的，用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和。Kotter把心理契约定义为存在于个人与组织之间的，用以载明在彼此关系中双方所期望的付出和所得内容的一份内隐性协议。上述观点认为心理契约是组织与员工对于相互间责任和义务的期望。
心理契约的本质特征是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。与经济性契约不同的是，心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的。其具有以下特点： 一是双向性。心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。二是不确定性。心理契约会随着工作环境以及员工心态的变化而变化。三是主观性。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。四是动态性。由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。
二、心理契约在组织人力资源管理中的作用
1.提高组织成员与组织双方的工作效率
在组织管理中，心理契约是组织实体与个体成员之间的互感耦合。组织的心理契约是组织与员工关系和谐的心理纽带，既是员工心理的重要组成部分，又是组织人力资源管理的指向对象。心理契约与组织人力资源管理通过维持动态的平衡关系对组织管理绩效产生直接的作用。当组织人力资源管理与组织心理契约维持平衡关系时，员工有较高的满意度，他们在工作中的积极性和能动性相应就高;如果组织在人力资源管理不能及时对不适的管理系统进行调整，出现与员工的心理契约不配合的情况，员工的满意度相对就低，他们会随时调整自己对组织的期望以及自己对组织的回报，在工作中由于过分重视个人利益而降低对组织的忠诚度，出现怠工甚至离职等情况。因此，组织构建心理契约的过程，实际上是一个发挥员工积极性、创造性和智慧的过程，也是保证员工产生高水平内聚力的承诺的过程;同时，也是组织减少管理费用、提高管理效率的过程。
2.实现组织与组织成员的“共赢”
在组织内部，组织与员工虽有相互矛盾的一面，更重要的是又存在着一种利益“共生”的关系。组织是全体成员的“生命共同体”，这是组织内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，组织是员工工作和生活的场所，更为重要的是它是员工展现自我、实现自我、成就自我的舞台，组织的目标是自身成长和员工发展双重目标的统一。心理契约的无形规约能促使组织与员工在动态环境变化中不断进行彼此的调整，形成融洽和相互信任的关系。一方面，组织不能单纯考虑自身利益而忽视员工的成长，组织通过对员工进行有效激励和与员工进行良好的沟通及为员工进行科学的职业生涯规划来整合双方的关系;另一方面，员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展，如果组织承诺对做出贡献的员工给予较高的薪水、提升的机会、职业培训和期待性的工作，员工就会把这些承诺看作是组织对自己工作的回报，进而加倍努力工作，贡献自己的才能，用自己的业绩进一步回报组织，同时实现自我价值的追求。
3.塑造明星员工，稳定核心员工队伍
根据“二八定律”，企业80%的效益是由占企业20%的核心员工创造的，一个企业的核心员工对企业具有举足轻重的作用。任何一个组织的核心员工――“明星员工”对组织的发展非常重要的。与普通员工相比，核心员工在个人素质、心理需求、价值观及工作方式等方面有其特殊性。主要体现在两点：自我实现的需求强烈、工作中的自主性和创造性强。
由于好多组织长期以来一直以“经济效益”为第一要旨，管理方面较多地注重于服务客体――用户，而对组织中首要的能动资源――员工重视不够。如果组织不克服“重硬件建设、轻人力开发的倾向”，无视员工的心理需求，员工会丧失工作激情与热情，员工不关心组织的生存与发展，这种弊端可能导致组织的凝聚力降低，员工与组织离心离德，组织的服务只能停留在低水平的服务层次，也就无法更好地发挥各项社会职能。只有在以人为本的管理观念上，心理契约能充分体现其主要作用。
三、缔结心理契约的人力资源管理策略
1.协助员工设计职业生涯，实现组织共同愿景和个人愿景的融合
在组织管理中关心员工的个人发展，根据个人的兴趣、能力、发展要求，提供相应的工作岗位，设计合理的个人职业发展道路，并积极引导，使个人职业生涯规划与组织发展目标相结合，形成利益共同体，调整个人计划，有效地抑制个人与组织在目标中的偏差，实现组织共同愿景与个人愿景的有机融合。个人在组织中付出越多，成就越大，获得越多，就越有利于组织的稳定与发展。
2.构建学习型组织，加强员工培训工作
在当前竞争激烈的知识经济时代，任何组织要获得持久的竞争优势，惟一的途径就是比竞争对手学得更快，具有持续的学习力。组织人力资源培训就是组织通过教育、训练等方式来提供员工的工作能力和知识水平，开发员工的潜能，最大限度地促使员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。员工培训包括职前培训和在职培训。职前培训的内容主要侧重于上岗前针对岗位要求进行的导向性培训（业务熟悉、工作关系等），培训的目的是增强新员工对组织的归属感，帮助新员工适应组织新的环境，使他们很快融入到组织当中来。在岗培训主要指职能培训，针对员工在不同的岗位从事的工作性质、结合员工个人的兴趣、特长和组织发展的需要制定相应的培训计划，为每一个员工提供充分发展的空间和机会。
3.明确岗位职责，实施客观公正的绩效考评
明确岗位职责，进行人员考评是组织人力资源管理中的一个重要环节。要针对组织中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行考核和评价。考核是否公正和客观对于员工动机的激发、动机力的大小起着决定性的作用。因此，在组织人力资源管理中，要尽量避免有损于组织和员工关系的做法，如人情打分、苛求精确等，这些做法将对员工造成不良的印象而影响他们对组织的忠诚度和满意感。考评中必须注意以下几点：第一，考核体系构建要体现客观、公平性。客观、公平可以使员工安心踏实工作并相信有公正的回报。第二，考核的结果必须及时反馈给员工。及时的反馈会让每个员工明白自己在一段时间内的工作表现，明确自己的不足与努力方向。对于优秀员工来说，让他们深感自我价值的存在，自觉选择有利于组织的行为，并逐步提高与组织目标高度的认同，实现个人与组织的心理契约的趋同。
4.建立有效的激励机制，增强组织的吸引力
激励分为物质激励与精神激励，在心理契约的层面，组织更应注重精神激励的作用。主要体现在以下几点：第一，公正激励。分配的公正、用人的公正等。第二，情感激励。组织创造一个人际和谐、心情舒畅、尊重人性的良好的工作环境，使个人对组织产生高度的认同感与归属感。第三，目标激励。要遵循具体性、适度性、参与性原则，制定的目标要具体、可行、可操作。通过目标激励，促使个人对自己的行为进行调节，通过个人同组织环境的交互作用达成组织与个体目标的实现。
5.实施柔性管理，营造信任和谐的工作氛围
随着知识经济时代的到来，原来的金字塔式管理所带来的刚性管理开始柔性化，原来的强制与命令越来越难以奏效，劳资双方的“契约关系”，越来越变得更像“盟约关系”。柔性管理本质上一种“以人为中心”的管理。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力，而是权利平等、民主管理、尊重人性，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，让每个员工在相互信任和谐的工作环境中努力地工作。
6.建设以人为本的组织文化，凝聚组织力量
组织文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石上，其精神实质在于倡导员工通过充分正确发挥其能力为组织多做贡献，实现个人的社会价值。高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成与维持“心理契约”创设良好的氛围，激发组织与员工共同信守“契约”的信心。组织文化对员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励作用，给予员工多重需要的满足，使员工形成强烈的使命感，自觉为组织的发展贡献心力。
参考文献:
[1]蔡和凤:图书馆人文关怀对馆员职业生涯开发的影响.华东船舶工业学院学报，2004（5）
[2]邹苏:心理契约:组织与员工之间的心理契约.理论界，2003（3）
[3]彼得・圣吉:第五项修炼―――学习型组织的艺术与实务.上海三联书店,1998
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