成本管控对中小财险公司发展的必要性

来源:用户上传      作者:

　　摘要：成本管控即成本管理与控制，在保证产品和服务质量不变的前提下怎样通过优化流程降低成本是成本管控的核心。成本管控最直接的影响是成本降低、利润提高进而实现股东利益的最大化，通过成本管控还可优化内部管理流程、实现资源互通共享确保公司的健康持续发展。
　　关键词：成本管控;财险公司;可持续发展
　　随着人民群众生活水平的提高，人们不仅关注“衣食住行”等基本生活层面的问题，对未来生活的保障、风险防控的意识也逐步加强，在此基础上国内保险普及程度大大提升，各地保险公司纷纷成立，保险市场由原来的垄断竞争逐渐变为完全竞争市场。截至2018年底，产险行业全险种综合赔付率为59.39%，综合费用率40.74%，综合成本率高达100.13%，保费收入与成本基本持平，从成本中要收益，成为实现中小财险公司持续发展的重要内容。
　　一、中小財险公司主要成本
　　根据成本费用的用途属性，财险公司成本费用主要分为赔付成本、销售成本、管理费用、人力成本四类：
　　（一）赔付成本。指保险标的出现保险合同约定的事故后，保险公司根据约定向被保险人赔付的金额，包括赔款支出、直接理赔费用和提取的未决赔款准备金。
　　（二）销售成本。指保险公司在销售过程中的费用支出，主要包括销售费用和跟单税费，其中销售费用包含跟单销售费用和非跟单销售费用;跟单税费包括按单计提的交强险救助基金、保险保障基金、印花税以及保险业务附加税。
　　（三）管理费用。指公司为维护日常的经营活动的正常开展而花费的综合性费用支出，包括折旧与摊销、职场费用、行政办公费、非跟单税费、筹备费用和资产采购成本。
　　（四）人力成本。指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和，包括工资、社保、公积金、福利费、职工教育经费、工会经费、劳务派遣费等。
　　对财险公司来说赔付成本、销售成本与公司主要经营活动密切相关，而管理费用、人力成本则是对公司业务正常开展的有效支撑，这些成本对财险公司的持续健康发展有着重大影响。
　　二、中小财险公司成本管理中存在的问题
　　（一）对成本管控的重视程度不足
　　对于保险行业，尤其是中小保险公司来说，业务发展是重中之重，保费规模得到提升、客户资源得到增加、机构建设得到扩展，那么绩效考核就能完成。管理层认为公司正处于业务发展阶段，亏损是行业惯例，只有业务规模得到提升，才能进一步发展，才能在行业中存活下去，而对公司股东价值是否增加、公司内部管控是否符合长远发展并不关心，这也是当前公司所有者与经营者相分离，两者目标不同产生的差异。
　　（二）制度流程有待完善
　　指导和规范公司正常经营的不单单是公司的管理人员，更重要的是内部的各类规章制度及工作流程。对于中小财险公司来说一般都是成立时间较短，各项工作流程仍处于探索磨合阶段，因此在制度流程中会存在众多设计不合理的地方，如有的流程或制度要求繁杂，无形之间增加了工作环节和流转时间，进而影响整体的工作效率;而有的则却缺少重要环节，关键监督管理内容缺失，造成损失事件发生，增加公司成本。
　　（三）信息资源共享不畅
　　各部门、各分支机构在内部管理、产品销售等工作环节，对各类资源和信息有大量需求，但由于缺少必要的沟通机制，相关信息和资源被人为限定在特定范围内，无法实现公司内部资源的共享互通。如相同功能的系统需求在不同的管理部门提出并建立，导致费用的重复投入;再如公司内部风险类管理，一客户有其他类保险业务需求，但因信息传递不畅或不及时，导致公司未有效利用所掌握的信息承揽该业务，虽然没有直接增加成本，但存在对现有资源的浪费。
　　（四）资产负债存在错配
　　运用资金投资获取收益是保险公司的一个主要盈利点，在资金运用过程中首先要确保资金安全，但过于讲究安全，而不考虑公司实际情况，则会使投资的机会成本增加。
　　三、财险公司成本管控具体措施
　　在不降低现有服务标准的前提下，提高公司精细化管理水平，构建全员参与、全方位、全过程的成本费用管理体系，优化公司资源配置，以必要且合理的成本费用支出，实现最大的产出效益，增强市场竞争力，促进公司健康可持续发展。
　　（一）建立成本管控基本原则和文化理念。成本管控属于公司全员的责任，一定要将成本管控的文化理念予以传导。
　　1.将成本管控从职能管理向战略管理转变。
　　2.建立明确的价值导向。以持续创造价值为核心，科学合理安排各项成本费用支出，提高资源配置效率和使用效益。
　　3.建立全员参与的良好氛围。激发全体员工的主人翁意识，牢固树立成本效益观念，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
　　4.形成良好的协同机制。将成本费用管理嵌入到公司业务管理的各领域、层次、环节，强化总分机构间、各条线、各部门间的协同，共同推进成本管控的落地实施。
　　（二）优化制度与流程
　　1.在全公司范围内梳理、修订、完善与成本费用管控相关的制度，通过具体制度的落地实施规范各项成本费用的列支范围、列支标准、管控模式和管控流程。
　　2.开展业务流程梳理工作，在符合公司风险管理要求的基础上对业务流程予以精简、优化、完善、标准化，将成本费用管控要点嵌入到业务流程中，强化各节点的审核监督职能，提高管理效率。
　　（三）制定具体应对措施，推动执行落地
　　根据中小保险公司所面临的主要成本内容匹配对应的责任部门，提出具体关注内容及应对措施，推动执行落地。
　　1.赔付成本管控。（1）提高业务质量，将综合赔付率纳入考核指标，核保条线和理赔条线按照一定的比例予以分摊，细化核保政策，加强优质客户管理，最大程度的规避“垃圾”业务;（2）通过加强培训、业务指导以及通过信息技术手段建立反欺诈损失事件库，加强对反欺诈风险的管控;（3）有效协同，加强未决赔款和准备金管理，及时清理未决案件，提高准备金提取的准确性;（4）建立案件质量回溯机制，成立案件质量回溯评估工作组，定期抽查案件进行质量回溯;（5）制定并落实理赔环节的防渗漏措施，例如大案管理、人伤查勘、和解处理等。 　　2.銷售成本。（1）将销售费用与赔付率进行关联考核，形成“两率”联动机制，对低赔付业务加大费用政策倾斜，吸引更多优质业务，对高赔付业务减少或零费用支持;（2）理顺流程，完善授权，提高销售费用支付效率;（3）在业务规模达成、销售费用节约且总成本率低于预算时，按节约的一定比率给予销售管理人员相应的奖励;（4）完善销售费用管控组织架构体系，明确产品线和渠道线的关系，分清责任边界。
　　3.管理成本。（1）对分公司的行政办公费用按照保费规模和定额标准进行双重控制;（2）在充分考虑实际工作需求的前提下，按定额标准或人员数量确定日常办公费用标准;（3）加强对资产采购的论证管理，充分发挥现有资产的使用效益，避免资产重复购置;（4）严格执行招投标制度，采用集中采购模式，提高议价能力。
　　4.人力成本。（1）优化人员结构，盘活现有人力资源，提高人员效率;（2）按照公司战略布局和运营需要，提前谋划，做好人才招聘、储备、培养工作;（3）建立日常跟踪考核机制，将员工工作情况与薪酬增减、职级晋升相挂钩，有效吸引高素质员工，控制人员的流动性。
　　（四）依靠信息技术优化全面预算管理
　　加强信息系统建设，细化成本费用核算，完善信息采集的渠道、方式，以便全面反映成本费用执行情况，并对执行情况进行分析总结，持续不断提高成本费用管控水平。
　　（五）强化资产负债管理
　　结合公司实际情况，建立资产端与负债端联动的分析、匹配体系，合理对成本收益、期限以及流动性进行匹配，在确保资金安全的前提下获取最大的投资收益。
　　（六）建立监督问责与奖惩机制
　　一是建立奖惩机制，将成本费用管控效果与员工薪酬相挂钩。二是对成本费用的使用及效果建立动态的舆论监督机制，定期公布成本费用管控及考核情况。三是强化审计监督职能，对违规行为严惩不贷。
　　四、总结
　　将成本管控作为公司长期坚持的战略，持续优化公司内部管理流程、人员配置、架构体系进而降低成本，提高市场竞争力，使公司在当前“红海”市场中占有一席之地。
　　参考文献：
　　[1]熊晖.浅析财产保险公司成本管理与控制[J].财经界，2015，01，20： 141.
　　[2]杨涛.保险公司成本管理的瓶颈及对策研究[J].中小企业管理与科技，2014，08，05： 034.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15000811.htm