T公司绩效考核体系优化方案研究
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作者:李冉
[摘 要]在人力资源管理的六大模块中，绩效管理是核心模块之一。本文以T公司为例，分析绩效管理存在的主要问题，并针对性地对公司绩效考核体系进行了优化设计。在优化方案研究过程中，提出了新的绩效管理机制，梳理了考核实施流程，建立了公司总体的关键绩效指标体系，同时引入了短期激励机制，加大了对销售员工、研发员工的考核关注度。
[关键词]绩效考核;优化设计;指标体系;短期激励
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.18.059
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）18-0-02
0 引 言
我国经济发展已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，采取何种激励方式、如何通过绩效考核提高员工工作效率及创新能力，已成为企业打造核心竞争力，使企业持续保持竞争优势的关键因素之一。T公司在近几年的快速发展进程中，业务规模也在不断扩大，面对跨越式的发展目标，需要人力资本有效运作和有力支撑。现有的绩效考核体系在考核全面性及考核针对性方面已不能满足企业发展需要，对核心岗位员工也缺少有效的激励方式，构建一套科学高效且与T公司实际情况相适应的绩效考核体系和激励方案，是当期人力资源管理急需研究及解决的问题，也是本文的意义所在。
1 T公司绩效考核的现状
T公司作为一家技术型工程总承包服务公司，内部组织采取事业部制，另设有研究部门和职能部门;员工类别包括经营管理人员、销售人员、设计人员及现场管理人员。公司对企业内部各组织的考核主要采取平衡计分卡的考核办法，其中，事业部门平衡计分卡主要由经营业绩指标构成，职能部门平衡记分卡主要根据部门管理职责、公司经营管理计划制定考核指标，每季度考核一次;对员工的考核主要从工作业绩、工作态度两个维度进行考核，也实行季度考核。该体系主要存在以下两大方面问题。
1.1 绩效管理理念存在偏差
理念偏差主要体现在两个方面：一是对绩效管理的目的认识不到位;二是對绩效管理的重要性和必要性认识不足。导致公司自上而下地将绩效管理视为事务性工作，即每次考核时仅运用收集到的数据对被考核部门和被考核人进行评分排名，考核结果缺乏及时有效的层层沟通和反馈，部门未体会到绩效管理对提升部门业绩及管理水平的益处，员工也未意识到绩效管理对提高自我能力水平的益处，考核流于形式。
1.2 尚未形成完善的绩效管理体系
1.2.1 绩效考核方法单一
对员工仅从工作业绩和工作表现两个维度进行考核，没有区分不同岗位不同层级的考核模块，导致考核针对性不强，考核效果不明显;考核主体局限在公司和部门层面，同一个部门的所有员工共享同一个考核结果，一荣俱荣，一损俱损，员工个人绩效结果无法量化。
1.2.2 绩效考核指标设置缺少科学性
绩效考核指标中经营性指标比重超过80%，指标设计注重财务性指标和业务类指标的完成情况，对过程类指标关注不足，单一的考核内容无法衡量被考核者的绩效水平;且指标设置与公司战略关联度不够，对实现长期经营目标的支持有限。
1.2.3 绩效考核周期过于频繁
对组织及员工的考核周期均为季度，考核数据收集工作量较大，考核评审工作经常性拖期，导致绩效考核缺少时效性，失去考核的意义。
1.2.4 绩效考核结果应用单一
公司现有的绩效考核结果主要用于核算全体员工的年底绩效奖金以及作为高级经营管理人员的年薪核算基础，结果应用形式过于单一，而绩效管理的核心功能远远不止于此。
1.2.5 绩效考核关键环节严重缺失
在绩效考核实施过程中，公司仅注重绩效管理中的考核方法与考核指标设计，对被考核者进行评分及考核过程监督等具体实施环节。当考核办法确定后，直接进入考核评分及考核结果应用环节，忽略了对员工进行考前培训、考中指导、考后绩效沟通及制订改进计划等关键环节，使绩效考核偏离了应有的方向，忘记了初衷。综合以上分析可知，T公司已经建立了一套基于平衡计分卡的强调利润业绩完成情况的考核办法，对员工主要采取了“各自为政的”“低差异的”“主观的”考核办法进行二次分配，虽绩效管理工作已有一定基础，但仍需提高和完善。因此，需尽快建立起一套对接市场且符合公司实际情况的“科学、有效、系统”的绩效管理体系。
2 T公司绩效考核体系的设计内容、原则及方法
2.1 设计内容
根据T公司组织结构和经营管理特点，结合公司绩效考核体系急需优化改进的重点问题，此次优化设计主要包括4部分内容：①建立公司绩效考核实施流程;②基于公司战略实现的目标，重新梳理组织考核指标体系;③针对不同层级不同岗位的员工，制订不同的考核方案;④构建适用于特殊员工的短期激励体系。
2.2 设计原则
①多采用客观的可量化指标。以量化的工作任务目标作为主要绩效考核指标，并对每一项考核指标做出明确的评分标准，被考核员工可以清晰了解自己的考核标准和考核结果。
②考核过程公平、公正。对于每一位员工考核指标及评分标准的设置均遵循同一原则，在考核实施过程中人人平等。③强调过程管理。改变单纯的财务导向，重视对过程性指标的设计和考核;改变短期利益导向，重视将激励与企业长期发展类指标相联系。在考核实施过程中，重视沟通反馈与绩效改善等环节，通过对被考核人在考核周期内完成工作任务目标时给予事前指导、事中支持及事后检查，帮助被考核人提高绩效水平。④重视个人绩效和团队绩效。在应用绩效考核结果的过程中，将个人绩效与部门、公司绩效紧密相结合，以强化员工在团队协作方面的意识，最终实现员工个人与企业同进步同发展的目标。 2.3 设计方法
①定量评价法。绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法。其中，最常用的是关键绩效指标体系KPI，而基于平衡计分卡的关键绩效指标体系（KPI）是建立有效的绩效管理体系的基础。②定性评价法。该方法用于行为能力考核KCI、否定指标考核。行为能力的考核侧重于员工行为表现、劳动纪律、工作态度及工作质量等方面，按照明确的评分标准进行加分或扣分。否决指标的考核采用问责制，按事故、工作失误等级及对公司造成的经济损失程度多维度进度直接扣分。③定性评价法。该方法用于重点工作考核KPA，将公司年度重点工作层层分解至部门及关键岗位，形成销售类、工程类及管理类重点工作清单，进行点对点考核。
3 T公司绩效考核体系的具体设计方案
笔者建议公司成立绩效管理委员会，负责对公司各部门、公司高中级经营管理人员的绩效考核工作。绩效管理委员会下设绩效考核领导小组、（公司/部门）绩效考核工作小组、監督办公室。
3.1 考核实施流程
①公司各部门、公司高中级经营管理人员的绩效考核工作由公司绩效考核工作小组负责，对考核结果有异议的可提交绩效考核领导小组进行复审和申诉处理。②普通员工的绩效考核工作由各部门绩效考核工作小组负责，对考核结果有异议的可提交公司绩效考核工作小组进行复审和申诉处理，对复审结果仍有异议再交由绩效考核领导小组复议。③考核过程受监督办公室监督，考核结果交监督办公室存档备案。
3.2 关键绩效指标体系
在建立关键绩效指标体系之前，企业需明确“指标分解由上自下，绩效评估由下至上”这一原则，即须从公司战略出发，结合公司当期重点工作，按从公司到部门再到个人的顺序，层层分解出关键绩效指标，每一层指标是上一层指标完成的基础和保障，最终形成公司总体关键绩效指标体系。
3.2.1 公司事业部门的绩效考核
事业部门的关键绩效指标设置应突出经营业绩考核，同时兼顾对经营管理过程的监控与指导。经营业绩指标主要包括合同额、收入、利润、应收账款等，各指标权重之和不应超过65%，且应遵循“各事业部经营业绩考核目标值之和不低于公司年度经营业绩目标值”的原则。经营管理过程指标主要包括中标率、客户满意度、技术革新、项目验收等，应结合部门年度重点工作中的具体任务，在分析部门过去年度中经营管理方面薄弱环节的基础上，制定合理的考核目标值，同时可适当调整指标权重，以引导部门在未来经营管理过程中的关注和改进方向。事业部门的关键绩效指标均为定量考核指标。
3.2.2 公司职能部门的绩效考核
职能部门的关键绩效指标设置应包含部门职责履行、公司年度重点工作分解的工作目标和工作任务、公司领导及事业部门的满意度调查等方面。此外，还要采用定量指标与定性指标相结合的考核指标体系。
3.2.3 不同层级不同岗位员工的考核方案
不同层级、不同岗位的员工在制订考核方案上应区分对待。过程管控对完成绩效目标尤为重要，特别是对高中层经营管理岗位、核心设计和研发岗位以及销售岗位员工，因此，在考核关键绩效指标的同时，还应考核重点工作完成情况，建议以季度作为重点工作的考核周期。事业部其他岗位及职能部门各岗位员工采用关键绩效指标考核和行为能力考核，每年考核一次。
3.2.4 适用于特殊员工的短期激励体系
由于T公司是技术型工程总承包服务公司，技术员工占公司所有员工总数的85%以上，这里所指的技术员工包含销售员工（技术营销）、研发员工，因此，对该部分技术类员工的激励显得格外重要。对销售员工可采取项目提成的激励方式，按签约项目的客户类别（新客户/老客户）、合同额大小、利润多少核算销售短期激励奖金池，按项目回款进度同比例发放短期激励奖金，以提高销售员工开展前期营销工作以及在项目实施过程中开展应收账款催收工作的积极性。对研发员工亦可采取短期激励方式，按研发课题与公司战略关联度、研发课题规模、技术难度、课题验收质量核算研发短期激励奖金池，每半年根据课题实施进度发放短期激励奖金。
4 结 语
人力资源是21世纪经济发展的原动力，一套科学的绩效管理体系可以最高效地激发员工的原动力，帮助组织和员工提高绩效，进而有利于企业实现较高水平的资源配置，最终形成持续的核心竞争力。本文通过分析T公司绩效管理工作现状，提出绩效考核体系存在的诸多问题，并据此提出了优化改进方案。目前，该绩效管理方案在T公司已经取得了较好的实践效果。
主要参考文献
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