浅议加强公立医院预算绩效管理的重要性
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摘 要 政府会计制度的改革和财政部门开展构建全面实施预算绩效管理体系的行动，加快了改革的进程。在新医改不断深入的背景下，一些民营医院纷纷崛起，公立医院的市场份额逐步减少，原来的预算绩效管理模式已不适应公立医院发展的需求，医院必须从自身出发梳理问题，构建预算绩效体系。提高预算绩效管理水平是公立医院的当务之急。
关键词 公立医院 预算绩效管理 优化措施
随着医改的深入推进，各公立医院必须主动加强预算绩效管理，提高公共服务资金使用效率，提升医院整体管理水平，以实现医院的平稳、健康、可持续发展。
一、公立医院预算绩效管理的重要性
（一）预算绩效管理是提供公共财政服务的要求
加强预算绩效管理，是优化财政资源配置、提高公共卫生服务质量的关键。国家有关部门已在构建全方位的预算绩效管理格局，将全部预算资金纳入绩效管理范围，建立健全预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用、结果应用有问责的全过程预算绩效管理运行机制，硬化绩效管理约束等方面提出了具体要求。这表明预算绩效管理已从医院等基层层面上升到国家层面来推进基层、部门整体绩效改革。
（二）预算绩效管理有利于提高绩效水平
随着我国医疗体制的不断改革，医疗市场的竞争日益激烈。以全国医改先行先试县——浙江省长兴县公立医院为例，2012年7月，其实行药品零差价，彻底改变了以药养医的运行模式，现在又将考虑卫生材料零差价。财政补助是有限的，公立医院需要在维持公益性的前提下，进行科学的财务管理，维护和谐的医患关系，提高管理水平来维持医院运转。预算管理作为财务管理的重要组成部分，对公立医院的健康、稳定发展有着重要意义。
（三）预算绩效管理有利于资源的合理配置
财政资金有限，但公立医院普遍存在重项目、轻绩效的现象。加强预算绩效管理有利于公立医院在关心预算投入的同时，注重预算产出的理念;把预算绩效目标的设定、跟踪、评价和结果应用归入绩效考核全过程，可以提高财政资金配置，提高公共服务的质量。
二、公立医院预算绩效管理现状
（一）预算绩效管理制度形同虚设
以浙江各公立医院为例，预算绩效管理制度基本建立，但在执行工作时，对项目支出是否合规，没有按照相关文件制度的规定严格执行，大多数是从字面上理解，从主观出发，认为和项目有关的支出就放在项目中开支。等到第四季度时发现项目支出执行进度不够，再东拼西凑地把额度用完;对预算资金产生的绩效并不关注，没有分析资金使用过程中存在的问题，对下一年预算资金的使用没有起到反馈应用的效果，制度形同虚设。
（二）预算绩效管理执行进度缺乏有效控制
一方面，一些公立医院每年编制完预算就束之高阁。在预算执行过程中，财务和相关科室之间缺乏有效沟通;业务科室在财政项目资金报销时，未填列财政项目资金报销单，也未在发票上注明使用的是财政项目资金。财务人员入账时未在年初申报的财政项目资金中支出，使得项目资金的实际使用进度和账面执行进度不符。另一方面，医院对预算绩效不够重视，管理流程不规范，责任不到位，导致资金执行滞后，预算执行率考核不达标，存在年底突击化的现象，严重影响了财政资金的使用效果。
（三）预算绩效监督方面不到位
财政部和卫健委都曾经提出，公立医院是社会信息公开的主体部门，应定期公开社会公众较为关心的信息。大多数公立医院的财务信息除了“三公经费”的情况，其他信息基本上都只在院内公示，这样就堵死了外部公众和舆论监督的通道，在一定程度上削弱了公立医院预算监督的力度。浙江的公立医院除了一些规模较大的三甲医院，下面的三乙、二甲等公立医院基本没有预算控制软件的支撑，手工工作量太大，很难实现预算绩效过程监督。
（四）预算绩效激励机制不完善
公立医院对预算执行结果的考核往往不够重视，因为许多三乙、二甲医院没有预算管理系统，导致不能在预算执行过程中及时获取数据，提出问题，要求整改，年底考核时底气不足，只能粗线条进行奖罚。这种现象会导致职工缺乏预算绩效意识，很大程度上影响预算绩效的实施，对医院提高预算绩效水平十分不利。
（五）绩效管理和预算管理没有深度融合
公立医院往往在预算执行完毕后考虑绩效问题，开始进行项目绩效评价，在绩效评价过程中发现了问题倒过来进行整改，绩效管理和预算管理没有很好地融合在一起管理;没有建立事前、事中、事后的全过程管理制度，严重影响预算资金的使用效率和效果。
三、公立医院预算绩效管理的优化措施
（一）加强预算绩效管理制度建设
医院应结合实际情况，梳理预算绩效管理各流程，制定流程管理办法，使制度更具可操作性。项目支出应抛开主观因素，严格按照相关文件规定执行，特别需要建立预算执行情况分析制度，在中层会议或专题会议上通报预算的执行情况。同时，研究解决预算执行过程中发现的问题，认真分析问题存在的原因，提出切实可行的措施，保障预算资金的持续高效使用。
（二）增强预算绩效执行进度管控
把控财政资金的执行进行进度，是提高预算资金绩效管理的重要环节，特别是对于重点预算项目，需重点关注。医院预算管理委员会、预算管理委员会办公室、内审科、绩效考核办公室等部门应承担起相应的职责。预算管理委员会应关注预算执行进度;预算管理委员会办公室（医院一般设在财务科）在财政项目经费报销时，应对项目经费是否符合财务制度进行复核，同时和申报经费科室充分交流，告知其执行进度，并定期向预算管理委员汇报资金使用情况，做好预算资金的管理工作;内审部门应做好监督审核工作;绩效考核办公室应对项目资金阶段性完成情况进行考核和奖惩，确保实现资金绩效管理预期目标。
（三）加強预算绩效监督机制 定期通过合理渠道向社会公开预算绩效情况，接受社会公众的监督，这有利于预算资金合理合规使用。加强信息化建设，使用信息化手段在费用报销时控制费用支出是否合规、在不在预算内;通过系统及时分析预算执行过程中存在偏差的原因，提出改进措施，确保预算高效有序地进行，实现预算绩效管理的科学化、精细化。把内部控制和预算绩效监督融合在一起，建立互相制约的管理体系，如对“三重一大”预算项目医院需进行集体研究决策制度，重大预算项目的进展情况建立班子通报制度，把预算绩效监督机制融入医院经济运行过程中。
（四）完善预算绩效激励机制
加强预算信息化是完善预算绩效激励机制的重要前提，建设预算绩效管理信息系统，实现与预算编制、执行、监督系统互联互通。选择考核指标，设计考核方案，报经医院领导班子会议通过;在相关会议上讲解、公布方案内容，使大家理解方案精神，公开透明地奖励高效、惩罚低效。完善的激励机制是医院实现良好、健康发展的必经之路，有利于职工站在医院战略的角度，沿着规划预算的方向完成工作目标，对预算工作的完成有很大推动作用。
（五）把绩效管理植入预算管理中
建立事前、事中、事后闭环式管理。事前建立绩效评估机制，对重点项目进行事前项目绩效评估，重点对立项的必要性、可行性、需达到的绩效目标等进行评估。同时，加强绩效目标的审核工作，提高编制的质量，编制完成后同时下达预算及其需达到的绩效目标，让相关科室真正了解需开展的工作以及要达到的目标，这有利于工作的实施。事中需要进行监督，对绩效目标和预算同时进行监控，发现偏差及时纠正，确保预算和绩效目标的顺利完成。事后应提高自我评价质量，建立重要项目评价常态制度、结果反馈制度、绩效问题整改制度，并加强對评价结果的应用。
四、结语
公立医院预算绩效管理和以往的预算管理不同，它应贯穿于预算资金的每一个环节。从预算管理的第一步开始，绩效资金的管理便无处不在。预算编制时要以国家、省、市相关法律、法规制度，本地国民经济和社会发展规划，预算单位工作职责及事业发展规划、年度工作计划或项目规划，财政部门的中期财政规划和年度预算管理要求为设定依据。经过科学预测和深入调研，目标要符合客观实际，符合财政支出范围、方向，要与财力可能和资金需求相匹配。预算执行时应对实施情况进行监控，及时和医院相关科室沟通，确保预算资金按计划执行且得到有效利用。预算执行完毕时，应对绩效情况进行评估、考核，奖惩，并将结果合理科学地应用到下一年度的预算绩效管理工作中去。
（作者单位为长兴县妇幼保健院）
参考文献
[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2019：466-474.
[2] 刘艳.事业单位预算绩效管理研究[J].行政事业单位资产与财务，2018（21）：11-12.
[3] 李亚梦. Z公立医院预算绩效管理研究[D].河北经贸大学，2018：21-31.
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