民办高校行政人员绩效管理的实践研究

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　　摘要：我国高等民办院校在高校运行管理模式、教育教学理念的改革等方面敢于探索和创新，促进了我国高等教育事业的发展。本文以西安一所发展态势很好，且在高校管理领域颇具代表性的西安欧亚学院为研究对象，对其行政人员的绩效管理实践问题进行研究，期望能为我国民办高等院校，在行政人员绩效管理和职业发展通道设计等方面提供参考。
　　关键词：民办高等院校;行政人员;绩效管理;职业发展通道
　　中图分类号：G647 文献标识码：A
　　0前言
　　我国自20世纪80年代恢复民办高等教育，经过了30多年的快速发展，民办高等教育正逐渐成长为我国高等教育体系中不可或缺的重要力量。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中指出：“民办教育是教育事业发展的重要增长点和促进教育改革的重要力量”。在民办高校发展的探索过程中，各高校对教师队伍建设都极为重视，但是对于行政人员的培养与激励重视程度相对不足，导致行政人员队伍成为改革创新的短板，制约了民办高校整体教育教学水平的提升。
　　随着现代化的教学管理信息系统的引入，教学事务、学生管理和行政管理工作的效率应该得到大幅度提升，但是由于没有很好的绩效牵引效应，部分行政人员还是按照习惯的工作方式思考和工作，高效的办公系统不会用，甚至有抵触情绪，导致行政管理效率低下，使得教育教学改革和教学质量提升的整体效率难以大幅度提升。因此，如何通过绩效管理，有效的促进学校战略实施，引导和激励行政人员在组织发展、团队建设、个人成长等方面发挥作用，建立目标与关键成果导向的绩效文化，已成为民办高校人力资源管理工作的重要任务。
　　1行政人员绩效考核体系再设计的目的
　　1.1确保组织战略目标的达成
　　行政人员的绩效考核指標设计要以战略为导向，组织目标与个人目标相一致。围绕学校战略发展及转型需要，将学校年度重点工作计划层层分解，关注员工能力提升、组织和个人目标的实现。
　　1.2实现组织运行流程精简高效
　　为满足学校快速变革、持续发展、不断创新的需要，学校推行的教育教学改革、产学研项目、校企合作等工作都需要行政人员动起来，工作不再是不断重复而是不断地创新。以工作分析为基础，重新梳理岗位职责和工作流程，避免职责交叉，精简工作流程，明确各岗位的关键绩效指标，提高工作效率。
　　1.3实现人员优胜劣汰的动态管理
　　为了应对快速变革的冲击，需要行政人员的思维方式发生变化，能够跟得上组织前进的脚步，能够快速响应组织要求。考核指标设定要实现一人一套考核方案，行政人员参与指标设定，激励个人成长。将行政人员的绩效考评结果与个人的职业发展相关联，实现人员的优胜劣汰。
　　2行政人员绩效考核管理的现状及问题分析
　　第一，由于没有绩效考核指标和评价标准的分解与设定，导致组织绩效与个人绩效脱钩，个人年底的绩效体现，仅仅基于岗位的工作内容，没有考虑到工作结果与组织目标实现的关系。行政人员看不到自身工作对组织战略目标实现的价值，也就导致了自身对工作改进和创新的动力不足。
　　第二，绩效考核周期为年度考评，周期较长又缺乏考核的过程管理，考核的方式和评价依据是行政人员个人提交本年度绩效评估方案报告，直接主管根据实际工作情况对评估报告进行评分，部门负责人进行考核等级认定，属于主观的事后评价。绩效考核结果难以进行横向对比，但是绩效等级的评定却需要满足强制分布的比例要求，导致考核流于形式，并没有起到员工激励和绩效改进的作用。
　　第三，由于绩效奖金为月薪的0.8-1.5倍，行政人员薪酬体系设计的浮动薪酬比例较低，年底的绩效奖金对行政人员的激励效果不明显。考核结果的运用仅体现在年底的绩效奖金分配上，对于在员工培训、职位晋升等方面的运用没有明确的制度规范，绩效结果的好坏在行政人员的长期职业发展上得不到体现，导致绩效考核对行政人员的激励性不足。
　　3美国高校行政人员绩效管理的特点
　　3.1具有明确的考核内容和评价标准
　　美国的部分高校行政人员绩效管理的考核指标设计是基于目标管理理论，设计的考核内容主要分为绩效目标完成和关键素质行为两大类，并且每一项指标都设有清晰具体可衡量的评价标准。绩效目标的完成标准是由直属上级与行政人员依据部门绩效任务和个人的岗位职责协商确定，使个人的绩效目标与组织的绩效目标相关联。
　　考核内容不仅设定基于工作任务的绩效目标，还包括关键素质的考核，体现出绩效管理的价值重点不是评价，而是要实现行政人员个人素养和职业发展能力的提升，强调了个人发展与组织发展目标的一致性。考核关键素质的行为标准则是由学校根据自身办学理念、办学特色和发展阶段进行统一制定。
　　3.2员工高度参与的绩效管理过程
　　美国高校行政人员需要高度参与到绩效管理的全过程。在目标设定环节，行政人员与直属上级商定个人绩效目标和关键素质目标;在绩效监控环节，行政人员定期接受直属上级的绩效辅导，不断推进绩效目标和关键素质目标;在绩效考核环节，行政人员要对个人绩效目标和关键素质目标的完成情况进行自评价，并可以对绩效表现被低估的情况做出说明。行政人员不是被动地被考核、被评价者，他们在绩效目标的制定、绩效辅导和绩效评价的环节都能够参与其中，能够提高行政人员对绩效评价的认可度，并且真正地实现绩效不断改进的目标。
　　4完善行政人员绩效管理的对策
　　4.1完善绩效考评指标的设计
　　行政人员的一级指标分类为：年度重点工作任务目标、基本技能和职业素质、创新与个人发展、加减分项四大类。基层管理人员和储备干部的指标分类可以在基层行政人员一级指标分类的基础上，适当增加管理技能、组织文化正向影响力等多元化的考评维度。行政人员的二级指标可以根据自身岗位职责和职业规划，自主选取和设定绩效目标并明确关键成果，经分院统筹调整后，形成个人的年度绩效考评方案。 　　4.2制定规范透明的绩效考评流程
　　绩效管理是一个由计划、实施、考评、反馈组成的闭环的管理流程，而非单一的事后评价，通过每一期的绩效管理过程来不断地改进、提升组织和员工的绩效。为了达到这一目的，建立员工对绩效管理的信任度是至关重要的，信任来源于流程的公开透明和员工的高度参与。
　　第一，在绩效考评周期开始之前，组织召开本单位行政人员绩效考评工作会议，修订与调整绩效考评指标库和考评等级分值区间，并向全体行政人员公布。行政人员的绩效考核方案由行政人员和直属上级共同制定。
　　第二，考核周期期间，要做好过程管理。基层管理人员要运用关键事件法，纪录员工平时工作中的关键事件，为考评提供依据。行政人员也要通过日报的形式记录关键事件，及时记录和整理完成工作任务的佐证材料。
　　第三，考核评价的方式采取主管评价、民主测评、个人述职相结合的综合评价方式，考核结果由最终的绩效委员会集体决议。
　　第四，各单位管理人员需要与每一个下属开展绩效反馈考核结果与指导面谈，以确保绩效结果的有效传达，和绩效改进计划的制定。
　　第五，建立绩效申诉的机制，行政人员对考评结果有异议，可在申诉期内向学校绩效管理的主管部门人事处提出考评申诉。
　　4.3绩效考评结果的运用
　　拓宽绩效考评结果的用途，除了传统的用于绩效奖金的核算，还应当按绩效考核结果提供参与培训的机会，并匹配专项的资金预算，以及将绩效考评等级作为干部选拔，申请岗位调动、是否续签劳动合同的参考条件。
　　4.4建立多重晋升的职业发展通道
　　对于知识型员工来说，绩效目标不仅有岗位所要求的目标，还要有员工个人的成长性目标。绩效考核结果是对员工个人工作业绩的认定，而员工个人能力的提升，需要在组织中的职位发展来体现，但是由于高校行政管理岗位数量有限，大量的基层行政人员很难在管理职位上得到晋升，无法满足行政人员个人进步的需求。因此，需要设计多重晋升通道，可以为行政人员设计管理序列、专家序列和教师序列的三通道的职业成长路径，行政人员可以在不同的通道里，通过绩效提升获得职业成长。在管理序列里，基层行政人员可以通过努力晋升为主管级管理人员和中层管理人员;在专家序列里，基层行政人员可以在某一工作领域由助理专员晋升为专员、高级专员和资深专员，同样可以获得职级和薪酬待遇的提升;还可以打通行政与教师岗位序列的通道，行政人员可以参与学生的学业指导、实践就业、产学合作项目的辅助教学当中，新入职的教师也可以兼任行政工作，行政人员也可以申请教师序列的职称，作为教师力量的补充。
　　5结束语
　　在民办高校进行应用型大学转型的过程中，各院校都在积极探索新的人才培养体系设计和教学模式、课程体系设计的革新，为达成人才培养质量的提升，不光要重视教师队伍建设，点效率的提升不一定能够带来整体系统效率的提升。行政人员作为高校运行的润滑剂，需要通过科学的绩效管理，有效激發行政人员活力，并通过引入高校信息化建设，不断提升运行管理效率，为学生和教师提供更为优质的服务，促进学校整体办学质量的提升。
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