价值链视角下公立医院成本管理的分析

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　　摘要：随着医疗行业的不断发展，各医院之间的竞争日益加剧，医疗服务日趋同质化，加上新医改政策的不断深入开展，我国公立医院摒弃之前的粗放式经营，积极探索并开展精细化管理，已经是势在必行。而实施成本管理，管控医院各项可控费用，是施行精细化管理的重要手段和内容。本文探索以价值链为导向的公立医院成本管理，通过在成本管理过程中引入价值链分析方法，降低公立医院资源损耗和管理成本，实现公立医院的长远发展。
　　关键词：公立医院;成本管理;价值链
　　目前国内很多公立医院在开展成本管理过程中将侧重点放在了医院内部的医疗经济活动中，在医院外部价值链成本管理方面考虑甚少。随着我国医疗行业的不断发展以及医改的不断深入，公立医院的发展正转向现代化的精细化管理，成本管理的理念以及模式、方法面临着除旧立新。那么基于精细化管理的要求，公立医院成本管理不再是简单的降低成本，而是要不断优化整合医院的各项资源，提高业务的工作水平和效率，不断管控可控成本，拓展附加价值，那么价值链分析就是现代化成本管理的开始。
　　一、价值链理论概要
　　价值链理论是迈克尔·波特提出来的，他认为，价值链就是用来表明，一个企业在生产、设计、经营、销售等一系列管理过程中从事的各项活动。具体来说，就是企业的价值是通过一系列的活动创造出来的，这些活动主要分为企业主要业务活动和辅助业务活动。主要业务活动包括生产作业环节、后勤管理、外部销售、市场营销服务等;辅助业务活动主要包含原材料采购、人事部门、固定资产管理、技术研发等。这些看似互不相关的活动却又是千丝万缕，它们构成了企业创造价值的整个过程，也就是价值链。
　　在医院的成本管理中实施价值链分析，就是将医院中各项能创造价值的活动有序整合起来，衍生出更多的附加价值，提高医院经济效益、社会效益和综合竞争力。
　　二、基于内外部价值链的公立医院成本管理分析
　　（一）医院内部价值链成本管理分析
　　1.患者就诊价值链分析
　　患者就诊价值链其实就是患者价值链与医疗服务价值链的高度融合。医院主要就是服务于患者，通过医生给患者提供诊疗服务来获得活动的价值。导诊服务人员态度的优劣、患者排队候诊时间的长短、医生医术医德的高低等，都会直接或间接地影响医院价值链成本管理活动的开展。
　　2.后台服务价值链分析
　　后台服务价值链对患者就诊价值链起到了关键性的影响作用，主要包括了医院硬件设施建设、人力资源管理、财务核算管理、后勤保障、重大医疗科研項目的研发等。虽然后台服务价值链并不是公立医院价值链条上的核心重点，但是医院可以通过业务分解的方式，降低一些隐性成本，配合价值链条上其他核心活动，才能保证医院持续性地创造价值。
　　（二）医院外部价值链成本管理分析
　　1.供应商价值链成本管理分析
　　公立医院供应商主要指的是医疗设备、耗材、药品的供应。对该环节的价值链分析，主要还是以新医改政策实施后，药品价格的严格把控，以及我国公立医院现已全面展开药品耗材的阳光采购，这就大大压缩了供应商药品、医疗耗材的过高的附加利润。因此，公立医院要高度重视供应商价值链的成本管理分析，持续优化医疗物资的采购流程和物资供给配比，减少采购过程中非价值增值环节。
　　2.患者价值链成本管理分析
　　患者处于公立医院外部价值链的下游，患者通过预约就诊、就医服务以及出院反馈服务这三方面与医院之间产生了交易活动，最终形成患者对医院的就诊感知价值。其中医疗服务水平、就医成本、医疗技术水平的高低，成为了患者价值链成本管理的重点内容。
　　三、价值链视角下公立医院成本管理优化建议
　　（一）加强并细化医院内部成本核算管理工作
　　公立医院提供的医疗卫生服务不同于其他行业，具有覆盖范围广、可变性强且个性突出的特点，并且涉及到的科室分工交错复杂，这就使得公立医院成本核算工作中所需要的数据信息来源多样、数据量大，必须需要系统、规范且成熟的财务核算体系才能进行会计数据信息的加工、处理与分析，这样得出来的数据才能最真实、客观地反映出医院在开展各项活动中成本费用的消耗情况，进而计算出各个活动产生的实际价值。
　　目前很多公立医院采用的是两级核算，也就是医院和科室核算。可是在价值链视角下分析公立医院的成本管理是包含内部和外部两大方面，两级核算是远不能得出准确的成本核算结果的。所以说，公立医院的成本核算要将以往的两级核算进行细化升级，实施四级核算，也就是医院、科室、项目和单病种的成本核算。
　　医疗项目和病种核算都是伴随我国新医改政策逐渐深入而演化出来的，医院在以科室为单位进行成本核算时，首先要核算出科室内部的医疗服务项目和病种成本，再把处于同一类科室的医疗服务项目和病种成本平均分摊到医院级别的医疗服务项目成本和病种成本。
　　（二）基于公立医院内部价值链的成本管理建议
　　1.将分级诊疗和双向转诊落到实处
　　我国新医改政策实现了医疗服务费用和报销标准的“差异性”，进而推动各级公立医院建立常见病、小病到社区医院，重大疾病到三甲综合性医院的分级诊疗制度，该模式逐级优化了现有的医疗卫生资源，为患者提供更及时、适宜的诊疗服务。
　　双向转诊其实就是强化了医院之间的医疗合作，积极对接资源，疑难杂症可以向上转诊，病情稳定后，或处于后期康复阶段的患者可向下转诊。双向转诊既可以保证患者就诊及时，又可以让医疗资源高效运转起来，为医院带来更多业务收入。
　　2.借助互联网信息技术，优化患者的就医体验，降低医院人工成本
　　在网络信息化时代，公立医院也要充分利用好互联网技术，完善医院的信息化基础设施建设，能向患者提供网络预约挂号、自助缴费、移动支付、检查结果的自助打印等服务。互联网技术的升级应用，不仅延伸了医院的医疗服务内容，还优化了患者的就医体验，并能降低了医院的人工成本。 　　3.开展并落实医院设备综合效益评估工作
　　医院设备综合效益评估是医院硬件设施管理以及全院业务管理工作中一项非常重要的内容，同时也是评估醫院总体经济价值和总成本的组成部分。医院在开展设备综合效益评估工作时，要明确评估标准，结合医疗卫生行业相关的资产管理办法，对医院的各种医疗设备的基本情况、使用现状、耗损程度和经济价值四个方面进行综合效益的评估。开展并落实医院设备综合效益评估工作有利于医院设备资产的保值与增值，将设施成本稳定在合理区间。
　　4.加强医院后勤物资的集中管理
　　后勤物资管理就是将医院的后勤物资集中起来按照功能、价值、属性等进行分类，制定出物资消耗定额、储备定额和节约定额，编制出物资供应计划，这对于做好医院价值链成本管理具有重要意义。
　　（三）基于公立医院外部价值链的成本管理建议
　　1.公开招标选出质优价公的供应商，并依托互联网建立起药品采购的自动化软件系统
　　如何设计优化医疗物资采购环节和物流配送问题，节约采购成本是医院外部价值链成本管理中的重中之重。首先公立医院要公开招标选出信誉、价格俱佳的供应商，尽量避免灰色交易的发生。其次依托互联网建立起药品采购的自动化软件系统。虽然目前很多医院都搭建了HIS系统，供应商也建立了自己的物流体系，但是它们彼此之间没有形成互联网供应链条，没有发挥出其应有的作用。
　　2.打造医疗卫生系统的品牌标杆
　　公立医院的属性是非营利性的医疗卫生机构，所以，公立医院想要实现经济效益的增收，就要转变理念思路，打造医疗卫生系统的品牌标杆。一是借助新医改政策的支持，利用好公立医院的服务功能，落实双向转诊和分级诊疗;二是提高对医护人员的考核标准，对患者实行温暖服务，优化患者的就医体验;三是利用好网络多媒体平台，方便患者预约诊疗服务，普及健康知识，强化医患沟通，以优质、温暖的医疗服务开创公立医院品牌建设的新局面。
　　四、结语
　　公立医院成本管理工作的开展不是短期一蹴而就，而是需要逐项落实每个工作环节，只有从战略发展角度开展成本管理才能使公立医院在激烈的市场风浪中，披荆斩棘，稳步前进。
　　参考文献：
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　　[3]郑玲.价值链分析在公立医院成本管理中的运用[J].经贸实践，2015 （6）.
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