建筑施工企业财务共享服务中心初创期绩效评价问题研究

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　　摘要：当下越来越多的建筑施工企业通过建设财务共享服务中心来提升企业财务管理的能力和效率，但由于整体建设起步较晚，缺乏成熟的管理应用经验，绩效评价在应用过程中仍存在诸多问题。本文旨在通过对绩效评价应用现状的分析，结合绩效评价目标，对建筑施工企业处于初创期的财务共享服务中心实施绩效评价提供可行性建议。
　　关键词：财务共享;绩效评价;建筑施工企业
　　一、财务共享服务中心绩效评价目标
　　（一）以绩效评价落实企业战略目标
　　“大智移云”时代下，建设财务共享服务中心是建筑施工企业向精细化、信息化发展的必由之路，是企业提高管理效率，降低管理成本的有效手段，而有效的绩效评价是财务共享服务中心健康发展的重要保障。财务共享服务中心的价值贡献方式主要是保护企业价值或间接创造价值，其战略目标通常设定为降低成本和增加附加价值。因此绩效评价应围绕上述目标，从提高效率、节约资源、防范风险、提升财务管控能力等方面开展，并通过对战略目标的层层分解，压力层层传递，确保员工、部门、企业奋斗目标一致。
　　（二）以绩效评价助推员工转型升级
　　财务共享服务中心的建设是对建筑施工企业传统财务组织体系的重大变革，对财务人员的转型和个人职业发展均提出重大挑战。基于财务职能的重新定位将形成战略财务、业务财务、共享财务三大职能体系。财务共享服务中心员工作为共享财务，其个人发展和成长更应该成为企业重点关注的对象。企业要鼓励员工向实现企业目标方向努力，当领导层充分信任绩效评价手段时，员工也会自觉为完成绩效目标而努力;当员工掌握明确的绩效目标时，员工会清晰地确定自己在整个企业或部门中扮演的角色，清楚自己的定位以及为企业、部门发展做出的努力是有效的，进而在完成个人绩效的过程中获得成长和转型的必备技能。
　　二、初创期财务共享服务中心绩效评价应用现状
　　（一）绩效评价目标不明确
　　德勤管理咨询和ACCA有关中国财务共享服务中心的调查报告中提出，采用共享服务模式的受调研企业中，多数企业以“推动合规及监管要求”“转型到标准财务流程”“利用保留职能于更高价值的工作”为重要目标。现阶段已建设财务共享服务中心的建筑施工企业多数会根据财务共享服务中心特殊的业务模式建立配套的绩效评价制度，但是处于初创期的财务共享服务中心缺乏实际运营管理经验，无法有效区分传统的绩效评价与财务共享模式下绩效评价管理的差异，特别是服务于集团内部的财务共享服务中心，内部客户通常要求更高的服务标准，导致很难快速地将绩效评价目标进行明确。
　　（二）绩效评价体系与业务特征不匹配
　　建筑施工企业的绩效评价理论基础仍为传统的绩效考评方法，以财务指标占大部分比重，主要评价企业过去发展的成果，而部门和员工绩效评价仍处于“德能勤绩”阶段。财务共享服务中心作为企業的独立部门或附属机构，其绩效评价工作通常也在相同的思路下组织开展，不能很好匹配财务共享服务中心规模性、服务性的特点，导致导向激励作用不能有效发挥。虽然近年来基于财务共享服务中心的绩效评价研究文章颇多，但由于不同企业的行业特征和实际发展状况不同，共享模式下的绩效指标体系设计仍需要经过实践摸索，无直接可照搬的成熟经验。
　　（三）绩效评价执行不到位
　　财务共享服务中心建设初期，由于员工普遍对财务共享服务中心没有清晰的定义和概念，初期的绩效评价制度一般由上级领导或部门自上而下制定实施，参与度较低，容易出现不认同、不理解。同时，绩效评价的结果一般与薪酬、职务晋升、评优等挂钩，企业很容易把它当成一种工具，而忽略了其本身的导向作用，从而未有效完成绩效评价的最后一步总结改进。员工未掌握工作目标或当员工在努力后发现无法达成工作标准时，很容易放弃努力，自暴自弃，拖累财务共享服务中心整体绩效。
　　（四）绩效评价信息系统未同步建设
　　财务共享平台的建设有赖于高度智能化、集成化的信息系统，以契合企业的业务模式。绩效评价作为财务共享管理的重要部分，也应配套开发一个成熟独立的模块或系统。而在财务共享建设初期，系统的研发精力主要集中在系统功能模块的拓展和优化，对于绩效管理辅助模块的研发并未过多关注。因此，财务共享服务中心绩效评价实施需通过人工获取数据，进行指标的计算和分析，不仅占用较大的人力资源，而且准确性和时效性也难以保障。
　　三、初创期财务共享服务中心绩效评价优化策略
　　（一）明确绩效评价目标，提升企业整体业绩
　　明确绩效目标是确定绩效评价指标的前提。绩效目标的构建应遵循导向性原则和SMART原则，围绕战略目标进行逐级分解。财务共享服务中心建设目标有很多，诸如成本降低、风险可控、财务转型、提升管理效率等。而绩效评价的设计也应该围绕上述目标，从降低成本费用、业务标准化建设、优化业务流程、提高财务信息质量、提高数据采集效率、提供决策辅助信息等方面进行衡量和考核。最终，通过目标的逐级分解，员工、部门、企业拥有了相同的奋斗目标，不断深化财务共享服务，促进财务管理转型升级，助力企业发展，发挥价值创造能力。
　　（二）构建绩效指标体系，注重科学合理和持续改进
　　纵观近年来国内学者对财务共享服务中心的绩效评价理论研究，主要集中在以战略目标为导向的平衡记分卡工具。平衡记分卡作为综合性的方式，兼顾了财务指标和非财务指标，从财务、客户、内部业务流程以及学习成长四个维度出发，为企业提供给了一个清晰而有效的战略执行工具。企业在运用平衡记分卡构建自身的绩效评价体系时，需要特别注意和财务共享服务中心的建设阶段相匹配，充分结合行业特征和公司实际，并注重持续改进。在集中整合阶段，应以内部流程维度为重，通过业务流程的再造和质量标准的建设，完成业务模式和组织体系的初始变革，将分散的管理模式转换财务集中核算;在优化服务阶段，应重点关注客户维度，通过客户满意度和服务水平协议的达成来提升认同感和财务支持力度;在内部运营阶段要提升学习与发展维度权重，探索和建立一套人员培养和素质提升的长效机制，为独立运营阶段打下基础;在独立运营阶段，要以财务维度作为重心，通过提供更低的成本和更好的服务，为财务共享服务中心创造更多的利润。当然，四个维度的指标是一个相辅相成的有机整体，只是在不同的发展阶段赋予的权重不同而已。
　　（三）建立有效沟通机制，加强员工绩效辅导
　　有效的绩效评价体系建设需要构建良好的沟通机制。在绩效评价的过程中，不仅要得到高层领导者的重视，而且也要得到基层员工的全力支持。首先，绩效评价的计划需要得到领导和员工的全面参与，使得博弈双方充分发表自己的观点，并最终形成一致的目标。其次，建设财务共享服务中心是企业深化财务改革，实现财务管理整体转型升级的重要举措。实施财务共享服务将面临财务人员转岗分流、组织体系再造等重大挑战，需要重新规划人员培养和职业发展机制，这是一项长期工作，不可能一蹴而就，在此过程中需要获得高层领导者的理解、重视和支持。最后，绩效沟通是绩效评价体系的灵魂，管理者需要与员工保持持续联系，就员工的考评结果与员工进行及时反馈沟通，员工需要管理者肯定其价值、为其指明工作方向或弥补自身的短板，从而激发上进心，实现绩效评价的最终目标。
　　（四）持续优化业财系统，增强信息整合能力
　　财务共享平台的建设本身便是信息化发展到一定阶段的产物，财务共享平台一般会集成核算系统、报账系统、成本系统、资产管理、税务管理、预算管理、资金系统、报表系统、主数据管理系统等大部分业务和财务系统。财务共享平台建设过程中对信息整合、数据互联互通有较高的要求，而要完成绩效考评的指标统计工作，绩效管理系统需要从各个业财系统中提取关键信息提，并自动完成指标的统计和分析，从而能够及时对财务共享服务中心进行全面有效的评价。
　　四、结束语
　　本文重在充分分析和阐述建筑施工企业财务共享中心初创期绩效评价容易遇到的问题，并针对性提出了有效的管理建议。尽管财务共享服务中心的建设能为建筑施工企业提升财务管理能力，促进财务组织体系整体转型升级，但仍然需要科学有效的绩效评价体系，从客观的角度认识和评价财务共享服务中心的发展过程。
　　参考文献：
　　[1]劳永红.基于财务共享服务模式的企业绩效管理问题研究[J].经济研究导刊，2018 （23）：16-17.
　　[2]刘怡君.施工企业如何通过财务共享中心提升财务管理水平[J].中国集体经济，2019 （11）：151-153.
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