深化财务转型措施探讨
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摘要：随着中石化财务共享项目的推进，财务会计中标准化的业务都被系统所取代，会计核算工作通过系统可以自动完成，让整个经营活动更加流程化、规范化。企业对财务人员的需求也发生的质的变化，即从数量要求转向质量要求，客观上要求财务人员必须走向高端化，实现财务工作转型。财务人员要从“后台”转移到“前台”，深入参与生产经营，真正的实现价值引领。
关键词：财务转型;措施探讨
一、财务转型概述
财融合是业务经验与财务管理的简称，它要求财务人员扮演决策者，既要掌握财务目标，也要了解企业运作状况，为业务提供有效数据支撑，从而创造价值。
二、财务转型必要性
企业生产经营、长远发展均需要先进的财务管理作为支撑，只有财务管理的不断强大才能让企业实现跨越式发展。而对于财务管理工作本身而言，转型的效果以及为企业带来的价值将会是财务人员整体地位的体现。新型财务管理下的财务转型已成为企业财务管理发展的必然趋势。
三、财务转型重要因素
（一）转变观念是基础
随着中石化财务共享项目的推进，财务会计中标准化的业务都被系统所取代，会计核算工作通过系统可以自动完成，让整个经营活动更加流程化、规范化。企业对财务人员的需求也发生的质的变化，即从数量要求转向质量要求，客观上要求财务人员必须要从“后台”转移到“前台”，走向高端化，实现财务工作转型。因此，财务人员要深刻认识到财务转型的必要性，深入参与生产经营，真正发挥管理职能，实现价值引领。
（二）领导重视是保障
要充分发挥财务价值引领作用，领导重视是保障。领导重视、寻求决策层面支持，自上而下推动转型工作。将财务管理作为“一把手”工程，特别是“一把手”高度重视，统筹协调，促进管理部门形成合力，减少阻力，为财务管理工作的顺利开展创造良好的环境。
（三）素质提升是关键
要真正实现业财融合，首先要提升财务人员、业务人员综合素质，通过“请进来、送出去”等方式加强财务、业务人员相互培训、交流，将触角向前端延伸，打破部门之间无形的玻璃板，真正实现“跳出财务看财务”。
（四）管理互融是重点
将全生命周期管理渗透到财务管理的各个环节，加强财务人员参与生产经营的深度和广度，做到事前深度参与、过程精准管控、事后全面分析，针对薄弱环节，稳固管理长板、补齐管理短板，推动业财双向深度融合，向全员输出财务意识，真正发挥财务管理的关键作用。
四、措施探讨
（一）理清思路，明确目标
首先，明确转型的方向。财务、业务在企业生产经营中相互牵引、相互支撑。充分发挥财务全流程、全价值链的特性，确定财务人员财务+经营的转型目标。财务人员即要担当管理会计的角色，参与经营、服务经营、促进经营，又要发挥监督经营、防范风险的作用，促进业务、财务双向融合，发挥“1+1>2”的融合效应。同时，从转什么？怎么转？谁来转？等方面制定转型工作方案，明确目标、落实责任，使财务转型能够有序、持续推进。其次，开展业务流程梳理、优化。以价值为导向、以流程为主线，以业财融合为目标进行流程优化。开展岗位职责梳理、调整。将财务工作的主线分为基础财务、业务财务两部分，分别聚焦财务专业管理和业务决策支持，梳理、调整岗位职责。
（二）找准业务融合切入点
深入贯彻“财务管理是企业管理核心”的理念，以“价值”为导向、以“业务”为核心，推动财务、业务高效、无缝衔接，通过将财务管理贯穿于生产经营各个环节，不断搜寻业财融合的切入点。
突出重点领域。针对预算管理、资金管理、价格管理、存货管理等重点环节存在热点、难点问题开展专题分析。财务人员向业务前段延伸，根据销售市场情况，实时动态开展效益测算，为生产经营提供测算。同时，向业务人员灌输财务理念，实现财务、业务双向融合，共同发现生产经营活动中存在风险及价值增长点。
挖掘数据“背后的故事”。加快系统集成整合、着力消除信息孤岛。通过建立公司数据仓库、生产管理统计数据实现区域性向财务人员开放，实现业务、财务数据共享，为定制管理会计报告、深化管理会计工具运用创造条件，提升信息化效能。定期进行数据对比、分析，通过对数据进行横向、纵向对比、分析及兄弟企业对标，发现自身的长板及短板，发现异常数据，挖掘数据背后的“故事”。
（三）打破部门壁垒
通过持续深入开展“全员成本目标管理工作”，將生产装置安全平稳运行、装置成本管控、销售管理、资产管理、存货管理、价格管理班组经济核算等内容均纳入管控范围并进行奖惩兑现，真正实现业务与财务深度双向融合，让业务人员主动关注财务指标、主动参与到财务管理当中，营造良好的全员参与降本创效的良好氛围。
（四）成立经济评价小组
推进财务由决策执行向决策支撑转变，为生产经营提供决策。按业务线条划分预算、资金、资产、价税等各个经济评价小组，由财务人员及各部门业务人员共同组成。在此过程中财务人员担任专业+专员的角色。专业角色职责包括：负责预算、资金、资产、价税等专业管理，为公司生产经营决策提供依据;对于综合复杂的问题牵头组织业务部门、专员进行联合攻关;专员角色包括：定期进行财务知识培训、财务政策法规宣贯、财务信息解读等工作;参与业务部门预算编制，做好零基预算，过程监控分析;深入经营活动过程，业财联动，做好优化价值链管理。
（五）强化监督职能
在全力推进传统财务向经营财务转型的进程中，要进一步强化监督职能，防范风险防控，将财务渗透监督与审计、监察全面结合，突出财务、审计、监察“三把剑”的作用。
对业务流程进行梳理，针对业务流程开展风险评估工作，对日常业务流程中各个环节存在风险的进行评估、诊断，制定完善的风险防控机制。同时，制定风险业务检查方案，定期开展风险自查工作，及时发现生产经营中存在的风险，将问题隐患消除在萌芽状态和早期阶段。其次，开展重点业务排查工作，针对资金、招标、资产等风险较高的业务，不定期开展排查，筑牢财务监督的“围墙”，防范生产经营存在的风险，打劳发展根基，为生产经营保驾护航。
（六）建立完善的奖惩机制
原始的财务管理工作中缺少激励行为，导致员工缺乏价值创造的积极性。其实从心理学角度上考虑，人类行为是处于动机。而动机是要由需要所产生。而降本创效、风险防控方面不仅仅局限于生产一线，只要留心观察，每个岗位都能发现经济增长点及风险止漏点。这就需要在业财融合工作推进过程中，要着重调动业务、财务等全体员工工作的主管能动性，真正实现“人人能算账、人人会算账”，让业务人员在关注业务的同时，也关注财务指标。其次，用科学的管理办法制定财务制度，充分激励工作兴趣，努力创造出业绩。企业中一个好的激励方法会是一个良性循环，这样每个人都能专注于自己的工作任务，承担相应的工作职责，真正财务融入到企业发展目标中，为企业的经济发展贡献自己的能量。
五、结束语
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，要真的做到业财融合，财务人还是面临着不小的挑战的。要真正实现财务转型还有很长的路要走，在财务转型的道路上既要有坚定的目标不放松，在具体的路径和实现方式上因势利导，动态优化，以财务转型为契机，建立企业管理以财务管理为中心的体系，树立企业经营以效益为中心的理念，对内提升效率，对外创造效益，为企业持续高质量发展提供支撑。
参考文献：
[1]顾爱，加强全面预算完善企业内部控制[J].经济管理（文摘版），2007（11）：133.
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