医药商业企业成本管控研究
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摘 要 医药行业是我国国民经济的重要组成部分，具有高投入、高产出、高风险的特点。云南省自2018年10月开始全面推行两票制后，医药经济开始出现上下游增幅背离的现象，工业销售额增速提升，商业销售额下滑。加之未来药店加入集采成为零售药店改革不可阻挡的趋势，“4+7”集采导致同药不同价的现象有望得到解决。在这样的背景下，医药商业企业的销售价格势必被挤压，因此成本管控具有现实意义。成本控制永远是所有企业管理的核心，转变原有固化的觀念，加强成本核算和控制，增强企业的竞争力，是企业可持续发展的重要主题。本文分析成本管控在医药商业企业的必要性、目前存在的问题，并针对问题展开思考和提出解决对策。
关键词 医药商业企业 成本管控 必要性 问题 对策
医药商业企业是指医药行业的子行业，分为零售和批发。其中，医药批发主要负责把药品从生产者运送到终端消费者，是医药流通市场上的主力。也可以说，医药商业企业是连接医药生产企业和消费终端的市场、物流纽带。其中，龙头企业有中国医药集团、上海医药股份公司、九州通集团有限公司。医药商业企业的成本主要包括药品采购成本、药品销售成本、期间费用。面对内外竞争压力，成本管控更应该改变传统管理模式，增强企业各方面人员的成本管控意识，积极加强业财融合，使成本在企业管理中发挥出更大的效益。
一、加强成本管控在医药商业行业的必要性
（一）医药商业企业外部环境的改变
近年来，医药行业竞争日趋激烈，两票制和“4+7”带量采购政策的不断出台，对于医药商业企业而言既是机会又是挑战。两票制的实施，旨在压缩药品流通层级，减少药品层层加价情况，从而挤掉药价虚高成分。“4+7”带量采购倒逼企业控制成本。成本管控作为衡量企业价值的重要组成部分，也是企业在行业中立于不败之地的重要因素，所以要保持或增加原有的利润点，就必须重视成本管控。
（二）医药商业企业在行业中的竞争加剧
在我国现有的医药商业企业中，已经从单个品种赚取价差的竞争发展到了以项目合作方式占据市场资源的竞争、从提高经济效益的竞争到垄断市场份额的竞争、从产业局部的竞争到整个医药行业链的竞争等多种变化，竞争程度日趋增加。因此，医药商业企业只有加强成本管控，才能在竞争中立于不败之地。
二、医药商业企业在成本管控中存在的问题和局限性
（一）医药商业企业成本核算使用暂估价格，不能反映真实性
在日常经济活动中，以外购方式取得的药品，往往存在药品已到达并已验收入库，但发票账单等结算凭证未到、货款尚未支付的情况。这种情况下，为了反映存货以及管理方面的需要，企业需要采用暂估价入账，暂估价可以采用合同价格和最近的协议价格。
医药商业企业在进行成本计价时，一般会选择“月末一次加权平均法”，即均价=（期初金额+本期购进金额）/（期初数量+本期购进数量），月末发出成本=发出数量*均价，月末销售成本=销售数量*均价。均价的来源是暂估的合同价格，而使用暂估价入账时会产生的问题是，由于存货取得的途径和时间不同，不同批次入库的存货单位成本也会有所不同。一个品种的暂估价格，既不能反映不同销售价格所对应的单位成本，也不能反映当存在返利情况时，降低了多少单位成本，还不能及时反映当合同价格降价或涨价后均价的变化。在退货给供应商时，价格的调整也会导致均价偏离正常金额，导致成本金额失真。在实际工作中，由于还有期初余额的影响，均价当月不能调整到正确金额，需要通过几个月的消耗，才能达到正确金额。
（二）传统成本管理的局限性
目前，医药商业企业的成本管控还局限在企业内部的各项作业活动中，仅强调各环节各部门降低成本、费用，包括降低采购成本、人工成本、物流成本、各项费用等。当然，这些成本、费用应该尽可能降低，但在当今激烈的市场竞争环境中，更应该把企业的各项活动与外部企业、供应商的活动连接起来。医药商业企业的成本核算应当从传统的成本管理转变为按战略成本进行管理。
传统成本管理建立在财务报表的基础之上，会受到外部法律效力的约束。然而对于企业内部而言，传统的成本管理不能满足企业自身核算的需求。例如，在一个企业中，可以选择销售核算法的购进模式，也可以选择进价法的购进模式，但制度规定企业在核算成本时只能选择一种核算方法，并且一经确定不得随意改变。对于这种传统的财务会计提供的资料，企业很少能够得到自己管理需要的成本管理信息，只能将就使用传统成本管理核算数据。这会对企业的发展和有效信息的指导产生不利影响。
（三）业财融合难度大
医药商业企业的成本管控不仅需要财务人员有较强的专业能力和较高的素养，背后还需要有强大的信息系统作为支撑。成本核算的准确、真实、可靠来源于各个工作岗位的员工。目前，行业中存在的问题是财务人员不懂系统构建，程序员不懂财务核算，采购人员成本意识不强。在日常工作中，财务人员发现了成本明细账中金额差异问题，但因不懂系统构架原理而难以发现问题的根源;系统程序员的全局观念不强，往往在修改了此处的系统漏洞后，没有考虑下一步或下几步的影响，又会出现新的系统漏洞。当财务人员继续工作时，又发现了金额上的差异，看不到后台系统的运行规则以及数据的明细。这样的循环成为成本管控的瓶颈，影响了核算的效率和成效。
（四）企业员工的业务素质有待提升
大多数医药商业企业存在两块成本：一是显性成本，另一块是隐性成本。显性成本表现在采购成本、物流运输成本、验收成本、人员工资成本，这些是可以用一定的方法核算的成本;而隐性成本，如资金成本、人员培训、时间成本、设备的投放等就不容易核算和容易被管理者忽视。企业员工的业务素质有待提升，因为目前显性成本的核算还不够精细，隐性成本的核算方法还不成熟，只有提升企业员工的整体素质，并且对成本框架深入了解，才能给成本控制工作的开展助力。 三、解决医药商业企业成本管控问题的对策
（一）建立精细化的成本核算系统，反映真实的成本价格
建立精细化的成本核算体系，按产品的不同名称、不同供应商、不同规格、不同生产企业等相关信息建立相应的商品编码，目的是一个商品编码只有一个合同价格、一个销售价格。合同價格即成本的暂估价格需根据不同的付款方式确定金额，销后付款方式的合同价格的确定，应按照销售价格的折扣率确定;付款价格和合同价格一致的产品，按照付款价格作为暂估价格录入;存在商业折扣返利的品种的暂估合同价格，应当按照以往最近返利金额，评估后分摊至品种的折后价格录入。月末结转成本时，首先按每个品种的最小单位级别商品编号核算均价，通过均价与最近一期的购进合同价格比对，找出均价异常的品种进行检查。若发现异常，查明原因在当期修改。接下来进行发出商品核算，最后进行销售商品核算，完成整个成本核算流程。这样的操作应该在每月重复几次，以便及时发现当期成本存在的问题，及时纠正，避免集中在每月月末核算，造成的差异无法在当月修改，而修改在次月又影响了次月的成本金额，导致成本金额失真。
（二）针对传统成本管理的局限性，应当进行成本价值链分析
价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和。现代企业不再完全是传统意义上的“产品”生产、经营单位，而是一系列作业活动所构成的经营系统。企业不能局限于内部的各项作业活动，而是要拓展到企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条中，形成企业与企业间的资源共享与交易平台，实现企业间基于竞争的合作共赢。
（三）构建与企业发展相匹配的系统平台
为实现现代企业成本管控的目标，要建立一套完善的一体化系统平台。首先建立企业内部各部门的系统平台，其次打通商务、业务、财务、物流各部门的内部信息壁垒，实现企业内部各部门间的信息畅通、业务协同，整合企业内部资源，提高企业业务处理效率，增强企业大数据的使用、查询、分析能力，增强企业成本管控能力，辅助企业科学合理决策。
在财务成本管控的过程中，建立完善的与总账科目完全匹配的明细账核算体系，总账科目金额的组成能够在明细账中查询到金额乃至品种的相关信息。成本核算前通过信息系统检查销售收入、库存商品在企业各个系统中的金额是否一致;核算中通过系统平台看到核算过程，发现异常问题;核算后能在明细账中备注特殊情况。总之，要让成本核算的整个过程准确、透明、修改留有痕迹，避免人为操控。
（四）加强员工培训
增强成本管控力，需要加强对员工的培训。鼓励财务人员加强专业知识的学习和考试，将学到的理论知识用于工作实践。外部门的人员也要了解相关的成本知识。还可以向人力资源部门提出需求申请，让其分析员工对于成本管控存在哪些弱项和工作能力不足的问题，有针对性地给员工开展相关培训，以此增强全体员工对成本管控的意识和工作能力，并且可以通过考核来落实员工的学习掌握情况，最终要落实到实际工作中。并以降低企业的成本，增强企业的竞争力，实现企业的战略目标为最终目标。
四、结语
本文从医药行业当前状况出发，分析了目前医药商业企业的压力之大，以及在此背景下加强成本管控的重要性。医药商业企业的销售价格越来越低，面对新的挑战，对成本管控就应当有新的思路，需要由传统的成本管控转向成本价值链，继续构建完善的成本核算体系，加强各方面人员的学习和培训。针对现有的问题，如核算不够精细、系统搭建不够完善等问题，有针对性地提出改进措施。
参考文献
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