建筑企业成本资金预控信息化研究

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　　摘要：对于建筑企业来说要实现工程效益的最大化，就必须强化成本资金控制尤其是预先控制的意识，制定成本责任制控制好成本，以此提高建筑企业整体的核心竞争力[1]。同时更应充分发挥信息化技术优势，不断提高建筑企业内部成本预控管理质量及效率，才能使各类常见问题得到有效解决。笔者以所在企业通过信息化管理的手段实现了成本控制精细化等案例进行了分析和研究。
　　关键词：成本资金管控;预控;信息化管理;建筑企业成本控制;全面预算管理
　　引言
　　面对当前日益激烈的市场竞争，加强成本控制管理，是保证企业经济效益的重要途径，采取创新性的途径对建筑经济成本加以科学管理，这样才能在整个行业间立足。只有充分发挥信息化优势，不断提高建筑工程管理工作质量及效率，才能使各类常见问题得到有效解决，减少不必要的管理及经营成本。
　　一、建筑企业内部管理存在的问题
　　（一）企业管理者缺乏先进的管理理念
　　先进的管理理念是工程顺利运行的基本保障，因此与时俱进、不断创新是建筑企业不断发展的有力保障。但是，目前很多建企管理者缺乏先进科学的管理理念，导致企业内部在工程管理、财务管理、合同管理上陷入混乱的局面，严重制约了企业的创新和发展。
　　（二）管理人员成本控制意识薄弱，执行力差
　　现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来。很多建企简单地将项目成本管理的责任归于项目经理，没有形成完善的成本管理体系。表面上看好像不同的部门不同的人员都有不同的分工，事实上在项目实施管理过程中，每个履职人的成本控制意识很薄弱[2]。
　　二、建筑工程管理成本预控的重要性
　　（一）成本预控的基本原则
　　成本管控贯穿始终，管理与成本控制密不可分，因此成本控制须坚持全面控制的原则[3]。所有部门及重要人员都应参与，且要动态控制，随变而变，如此才能保证项目全过程的成本透明化，才能避免个人管理产生疏漏造成成本浪费。
　　（二）成本控制存在的问题
　　很多企业在成本控制的权责设置上非常不合理，并没有认清成本控制的真实意义，往往像踢皮球一样，将成本控制踢到财务部去，由其承担相应的成本控制责任。在推卸责任的同时，财务部的权益也没有得到很好的体现。其实企业成本控制和每个部门都有密不可分的联系，若各部门成本控制人员积极配合执行到位，势必能有效促进降本增效。
　　三、建筑企业项目成本控制措施
　　（一）完善成本控制体系
　　想要做好建筑项目成本控制，必须有一个全面完善的控制体系作为基础。利用细分整个项目施工，对整个过程进行成本控制。在这个过程中可以借鉴国外先进的成本控制经验，并根据行业情况以及企业发展情况做好相关的规划工作，确保成本控制体系的完善。此外，在运行的过程中还应该根据实际情况来调整和丰富相关的内容，确保该体系能够跟上企业发展及项目成本控制的需要。
　　（二）保证施工方案的科学性和合理性
　　施工项目想要顺利地开展，施工方案的可行性和可操作性必须强，所以，企业在进行相关方案设计时，必须保证其完善性和合理性，并在这个基础上进行人工成本、材料成本的核算。并且，还需要做好预期效果及工程期限的规划工作，确保项目能够真正地严格根据合同进行，确保工程能够在保证质量的前提下按期交付，避免因为一些因素影响导致经济方面出现损失。最后，应该保证施工的安全性，避免人员伤亡事故的出现，确保企业成本控制工作能够进行得更加顺利。
　　（三）做好项目合同管理工作
　　为了确保施工项目和成本控制能够更加顺利地进行，企业必须更好地管控合同。在进行项目施工合同签订时，需要详细备注施工过程中涉及的设备、材料、施工人員以及工程量，从而给项目的顺利进行奠定良好的基础。在进行合同审核时，需要做好重要事项约定工作。比如工程施工所需要的期限、工程施工的工艺要求、对于材料的要求以及材料的型号等，避免因为疏漏的出现导致和合同不相符的情况出现，从而增加企业成本，导致企业出现经济损失。所以，施工企业在施工时，必须严格地根据我国相关法律法规以及规范的要求，做好企业的管理，严格执行合同，从而给企业的合同签订以及合同执行奠定一个良好的基础。
　　（四）重视全体员工成本控制意识提高，将权责真正地落实
　　企业需要做好成本控制相关知识的宣传工作，让员工学习成本控制的相关知识，确保员工能够具有成本控制意识。并且建筑企业内部必须全面落实成本控制工作，让各个部门真正参与进来。只有这样制定的成本控制体系才可能符合企业成本控制的需要。做好分工合作，将责任落实到每一个人身上，切实提高全体员工的成本控制意识和能力。
　　四、成本预控信息化的过程研究
　　（一）蓝图设计
　　成本资金管控和财税一体化，打造精细化项目管理的第一阶段工作重点是了解当前系统运行情况以及业务现状，梳理出主要的业务流和新的需求和要求，第二阶段工作重点是结合公司对成本预控和资金管控进行方案的设计。即以合同为纽带，项目目标控制成本，一切成本受CBS成本控制，保障实际成本在预控范围内。付款受资金计划管控，要求项目部每月提供月度支出计划，合同类付款必须要与合同关联，形成完整的成本预控和资金管控体系。
　　（三）蓝图实现
　　在蓝图实现阶段，根据解决方案进行软件的配置和初始化，同时也开展相关基础数据编码方案、权限方案的确认，并且整理系统相关基础数据。通过这一阶段的工作，达到关键基础数据的编码方案和操作权限的设定。
　　（三）优化合同管理系统
　　优化合同管理制度和流程，要求所有业务以合同为纽带，一切计划、结算和付款必须依托于合同。实现了事前CBS成本预控，事中付款申请受CBS成本管控，事后财务付款受资金计划控制的“三控”把关，严格执行无合同不结算不付款原则。重新设定了科学的合同编码和管理要求，所有合同录入系统，通过系统预警功能，对合同结算和付款超过70%的项目进行预警提醒，实现了合同流、物流、发票流、资金流四流合一。 　　（四）成本管控总体方案
　　1.成本管理业务：项目中标后由工程造价部编制项目部的目标控制成本，按照费用科目（CBS）维度控制分包、劳务分包、租赁、采购合同签订金额，另支出金额不能超过合同金额。每月进行实际成本归集。
　　2.资源需求清单：工程造价部在项目施工前或施工中，分批测算出项目各大宗材料用量、分包工程量阀值，实际项目材料用量和分包工程量不得超过预算阀值。
　　3.材料需求单：项目部根据施工计划发起材料需求申请单，如果资源需求清单总物料是物料明细，则材料需求单中物料需引用资源需求清单，如果资源需求清单中物料是材料大类，则材料需求单中物料需引用物资库中材料，但该材料需对应资源需求清单中的材料大类。
　　（五）资金管控总体方案
　　公司和项目部分别设置资金账户，项目部资金账户中有余额则可进行资金支付，否则需先向公司或者其他项目部借款后才可还款。财务部资金付款依据项目部发起的应付款申请和月度付款计划才能完成最后的支付。
　　（六）成本预控信息化成效分析
　　1.对重要项目管理环节审核时间不超过12小时，业务审批效率得到了极大提升，流程审批效率提高40%。
　　2.以合同为纽带，一切计划、结算和付款必须依托于合同。实现了事前、事中、事后“三控”把关，材料浪费情况相比之前项目至少降低了5%，从而有效降低了项目成本。实现了货物流、发票流、资金流四流合一。项目所有付款先申请后执行，财务付款必须根据项目部每月上报的月度支出计划，无计划不付款，严控资金流向，资金占用成本同比降低了20%。
　　五、结语
　　成本控制是一项系统工作，其对企业的长远发展有重要影响。总之，建筑企业要想做好企业成本预控，理念、思路和意识的建立是第一位，信息化技术和手段只是辅助工具，必须从上到下、从头到尾保持成本控制理念，设定目标成本对比实际成本，实行动态成本控制，实现企业利润最大化[4]。
　　参考文献：
　　[1]曹云.关于建筑工程管理中成本控制若干策略的探讨[J].建材与装饰，2017（4）.
　　[2]张秀红.工程项目成本管理中的问题与对策[J].中国管理信息化，2011，19（6）.
　　[3]王汉杰.公路施工企业工程项目现场成本管理策略分析[J].新商务周刊，2012（11）房地产开发.
　　[4]黄治国.试析建筑工程管理的优化措施[J].中國总会计师，2016（1）.
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