浅谈物业管理企业实施全面预算管理的难点与对策

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　　摘 要 在我国社会主义市场经济环境下，物业管理企业之间的竞争日益激烈。根据《中指院2019物业年报》中的数据披露，2017年全国物业服务企业已达到11.8万家，行业竞争程度相对较高。物业管理是通过以服务为主、技术为辅的手段去开展运营工作的，但对其所提供的服务和技术要求相对简单且固化型较强，企业间的差异不大，同时，物业管理费的定价相对偏低且不能随意调整。因此，如何确保企业的可持续发展，如何实现精细化管控，如何维持并提升盈利能力，成为物业管理企业重点关注的问题。而全面预算管理恰好是一套综合系统较强的工具，因此适时地推出并完善其全面预算管理势在必行。并且，当前在物业管理企业的实际运营中，全面预算管理仍存在不同类型的问题，导致无法充分发挥全面预算管理的职能。本文从全面预算管理的应用环境、预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算考核等几个方面分别叙述物业管理企业遇到的问题和形成的原因，并针对性地提出相应的对策和建议，供物业管理企业参考借鉴。
　　关键词 物业管理 全面预算 预算管理
　　一、引言
　　自20世纪70年代末期我国开始探索研究住房改革制度，之后明确指出了住房商品化的道路发展方向，正式拉开了房地产行业的发展帷幕。发展至今，房地产行业不仅成了我国的经济支柱产业，更是催生并带动了多条产业链的发展。而物业管理就是房地产行业生命周期的另一种延续。
　　我国的物业管理最初由香港引入深圳，再由深圳逐渐向内地流传。如今的物业管理既可以是对住宅小区的管理，也可以是对写字楼或商业综合体的管理，甚至可以是对工业产业园、学校、机场、道路等各类不动产的管理。劳动密集型、全天候不间断的服务与管理、生产服务与消费服务的同时产生和终止等又是物业管理行业的几大特点。根据《中指院2019物业年报》中的数据披露，2017年全国物业服务企业已达到11.8万家，行业竞争程度相对较高;同时，物业管理是通过以服务为主、技术为辅的手段开展运营工作的，但对其所提供的服务和技术要求相对简单且固化型较强，企业间的差异不大;而对于其主要业务收入——物业管理费的定价相对偏低且不能随意调整。因此，该如何确保企业的可持续发展和盈利能力是物业管理企业应该重点关注的问题。从财务管理的角度来看，适时地推出全面预算管理势在必行。
　　虽然大部分物业管理企业都在推行全面预算管理，但在实际运营中仍或多或少地存在不同程度的问题，导致全面预算管理这一模式总有种“怀才不遇”和“生不逢时”的感觉。如何将物业管理企业与全面预算管理有机结合起来，使全面预算管理对企业的发展产生更大作用，也是现阶段各个物业管理企业所面临的重要问题。
　　二、当前物业管理企业全面预算管理存在的问题及其成因
　　（一）未建立健全全面预算管理的应用环境
　　首先，缺乏对全面预算管理的基础认识。从企业负责人到中层管理者再到基层员工，对企业的全面预算管理都缺乏基础认识，而这部分内容往往还是自身所属层级所该有的认识，从而逐渐把全面预算演变成了财务预算，由财务系统进行主导编制，甚至只需要财务部审核即可。一旦变成了财务预算，非财务系统管理层及其员工势必不会再在预算上投入太多的精力。
　　其次，企业战略目标和业务目标不够明确。特别是对内外部环境的掌握有所欠缺，导致战略目标模糊，进而影响到业务目标、业务计划等各类分解目标的制定，在做预算的同时再去制定目标计划，失去了预算的指导性。没有计划的预算终将变成一场数字游戏。
　　（二）全面预算编制不够合理有效
　　第一，预算的目标设定环节缺乏合理性。大部分物业公司在编制预算之前，对于下一年目标值的设定往往都是根据历史经营数据确定，失去了预算的先进性;又或是采用“一刀切”的方式，统一指定某一类指标的完成值，强制要求所有经营单位都要以此数值来确定预算目标，这也使预算失去了本身的可行性;不结合外部市场变化、对自身所持有的资源不清晰、缺少对未来长远的战略规划都会使预算目标制定偏离。
　　第二，预算编制的专业性有待提升。首先是对企业自身所管理的全部资源未进行实时更新和全面盘点，特别是在滚动开发及滚动交付的楼盘中存在着房屋状态、车位属性、共用部位使用开发等各种情况的变化，而其所对应的收入资源和成本费用资源的变化未做到及时掌握，俗称对“家底儿”的不了解。其次是基层预算编制人员的能力匮乏，一般基层中做业務的不懂财务，做财务的又不懂业务，很难挖掘出业务财务相结合的全才人员。
　　第三，在设计全面预算编制的工作模板时，大部分企业的预算编制模板都是由财务系统统一进行设计和培训。全面预算是一项全员参与编制、业务范围全面覆盖的工作，在此环节就容易造成工作模板的设计和培训过于财务化。
　　（三）缺乏有效的预算执行与控制
　　预算在执行的过程中不够严谨，经常出现有预算不执行、无预算执行甚至超预算执行的现象;同时，为确保过程指标的达成，存在上半年不发生、下半年集中发生的现象，与预算编制的过程时点存在严重的偏差。由于基础环节的薄弱，在预算控制的环节也会出现各类问题，如该如何掌握控制力度、如何突出重点管控、如何解决业务和财务之间的理念冲突。另外就是预算控制和内部控制未进行有效的结合，内部控制的不足也将影响到预算控制。
　　（四）预算分析的专业性和全面性不足
　　预算分析是对预算编制是否合理、执行是否严谨、监管是否到位、未来要如何改进、现行预算是否需要调整等一系列问题的总结，所以在实际执行过程中和整体执行结束后，对预算的编制、执行、管控等方面作出详细且明确的分析是至关重要的。然而，在分析的过程中也容易出现分析方法过于单一，仅对预算数据和执行数据作简单的数字对比，并未挖掘数字背后的故事;同时，针对下一阶段的重点关注事项、执行薄弱环节如何改进等并未提出有效的措施;在现实中也有很多企业经常与行业内优质企业进行数据对标，但并没有去验证对标的数据的真实性和时效性，并未实现对标的真正意义。 　　（五）对全面预算管理的考核机制建设不够
　　首先当各执行主体的预算执行结束之后，应对其执行结果进行检查、考核和评价，也是为企业的奖惩机制提供基础依据。考核是全面预算管理工作中相当重要的环节，具有承前启后的作用。但在现实中往往出现预算考核过于片面，如仅将利润达成作为考核结果，并未考核预算编制、监管等环节，缺乏考核的全面性。其次，考核指标应对谁做出，是只对执行单位做出还是对职能机构也做出。最后，是否建立了有效的考核机制。古人云“不患寡而患不均”，奖励和惩罚是否公平且被信服，同时惩罚是否可以达到促进其改正的效果等一系列的考核机制是否完善，都是在考核环节需要考虑的。
　　三、完善物业管理企业全面预算管理的对策
　　（一）建立健全全面预算管理的应用环境
　　首先，应加强建设全面预算管理的知识体系，开展全面预算管理的内容宣贯，全员灌输全面预算管理的含义、作用及编制流程等基础知识。针对不同层级的人员推出有针对性的培训课程，通过分批培训、定期培训、定期考核等方式进行。同时，也可将全面预算管理的知识体系纳入员工的晋升机制及部门的考核机制中。另外，也可聘请外部机构进行专业性的培训。在此环节，财务负责人应先深入掌握对预算管理、财务管理等内容，再结合自身企业的运营特点制定预算管理和业务管理相结合的培训课程。
　　其次，明确企业战略目标，制定战略规划，认真分析行业形势、市场环境、政策法规、自身发展优势等情况，据此确定公司业务目标，再将业务目标分解为短期目标、年度目标、非财务指标、财务指标等，最后将各类目标分别指定到各业务部门，由其制定业务工作计划。在此环节，短期目标不仅要分解到年度，还应分解到各业务部门和经营主体;对于年度目标的制定，必须从企业的战略角度出发，而不是从企业所拥有的资源出发，以确保年度目标与战略目标相一致，使各经营主体能清晰地了解到最终应量化的结果。
　　（二）合理有效地进行全面预算编制
　　第一，合理设定预算目标。预算的目标应具备挑战性、可行性、适应性、导向性、系统性的原则。目标的设定既要有一定的挑战性，而挑战性也应切实可行，还要符合企业的内外部环境、战略目标、战略规划及业务目标等。最后还应将预算目标逐层分解至各预算执行机构中，总分目标之间应相互协调、相互配合，共同构成一个完整的目标体系。目前，市场上的物业企业都在逐步尝试使用行业标杆法，但此方法在实际运用时需要特别注意标杆数据是否具备合理性和先进性，毕竟企业在发展的同时，行业的标杆值也不是静止不动的，标杆的数据也只是反映过去一段时期的结果。一个事物的形成既有偶然性也有必然性，因此采用此方法应先对标杆数据进行反复的衡量。
　　第二，预算编制的工作模板设计和培训环节也是尤为重要的。大部分物业企业的预算编制模板主要由财务部门设计，此时财务部门应与业务部门共同研究编制工作模板，将可量化的业务活动嵌入编制模板中，如通过收费计划形成收缴率进而形成收入预算数据、通过设备能耗信息形成能耗支出进而形成相关成本预算、通过物资的耗用与采购计划进而形成采购成本预算等数据，将业务计划最大范围融入预算编制中，通过工作计划形成预算数据、通过预算数据将工作计划以量化的形式体现。为突出预算的全面性，工作模板内容相对较多，工作量也会有所增加，此时就需要一套自动化的汇总模板，因此在设计环节也应充分考虑如何快速有效地生成及汇总。
　　第三，在预算编制前还应对企业内部所掌控的资源进行梳理分类，梳理的是企业内部现有资源中能实现的最大化收入，对这些收入资源再区分其所属时点，区分其给予方是开发商还是业主，结合工作计划形成收入方面的预算数据。物业企业的大额成本费用主要集中在人工、业务外包、能耗、维修保养等几个方面，因此在编制成本费用预算时，首先应充分考虑人工成本的合理性。由于物业行业的人员流动性较大，尤其在年初时流动性严重，此时在做人工预算时应充分考虑人员空档期的成本费用情况;针对业务外包，要考虑能否进行精简整合、能耗应考虑从何处进行节能降耗等一系列的成本管控问题。还应考虑成本费用的精细化。物业企业本身就具有利润点不高、收入局限大的特点，而在大额成本费用控制的同时，还应考虑小额成本费用的细化管控，如办公费、会务费、差旅费等，要考虑使用成本的同时可产生多少收入。
　　（三）强化执行过程中的全程跟踪与监管
　　在预算执行的过程中，应加强成本费用的控制和收入事项的推动，确保最终预算目标的达成。通过执行和控制相结合，将预算控制融入执行的全过程，两者相辅相成。对于有预算的重大事项，应在执行前再次进行充分的讨论;对于无预算或超预算的事项，应先测算其价值的产生和风险的规避程度，再决定是否允许发生，最后依据公司决策及制度调整预算。预算控制应加强过程中的监管，一般全面预算都是在上年末编制完成，在第二年的过程中难免会出现时间上的调整，此时可以考虑增加月度资金预算等方式进行过程中的灵活调整和监管。总体的原则就是月度预算在年度预算范围内进行合理有效的调整并加以控制。在预算控制过程中还应突出管理重点，不同的业务时点也会导致管理内容的差异，此时应突出此阶段重点管理的内容，做到实时跟踪，并对其发展趋势作出合理的预测，提升管控能力，对于非重点事项应尽量简化流程。
　　（四）加强预算分析的专业性和全面性
　　企业应该建立预算执行的分析机制，定期召开全面预算分析会议，通报阶段性预算执行情况，分析执行偏差产生的原因，研究讨论执行中存在的问题，提出相应的改进措施。企业在实际运营过程中，不同的阶段会产生不同的问题，在撰写预算分析前首先应明确本次分析的对象和重点内容，有的放矢地去收集相应的数据，包括但不限于执行数据、历史数据、标杆数据等，然后有选择性地使用差异分析、对比分析、對标分析、结构分析、趋势分析、因素分析、排名分析、多维分析等各种分析方法。不仅要对项目预算作相关分析，还应根据物业企业的特点，将各类物业管理业态、物业管理产品等执行情况进行归类分析，找出差距原因并提出改进建议。最后在撰写分析的过程中，不仅要体现出财务数据差异的原因，还应通过财务数据差异的原因找出业务方面的不足，切实做到业务与财务相互融合。
　　（五）建立完善的全面预算考核机制
　　将全面预算管理纳入绩效考核体系中，建立公平、公正、公开的奖惩机制，不仅要考核预算目标的达成情况，还应对预算管理的组织工作进行考核。首先要建立并完善预算考核制度，确定各方的职责和权力，将考核方式、考核原则、奖惩机制等问题通过制度进行明确;其次要明确考核对象，将考核指标有选择性地指定到对应的考核对象中，并不是由全员共同承担全部的指标;然后在实际考核的时候应充分考虑不可控因素，对于不可控的事件应作特殊处理;最后应做到有奖有罚、奖惩分明，奖惩的方式可以采用物质与精神并存的形式，奖惩不是目的，关键在于通过考核机制去提升和优化全面预算管理。
　　四、结语
　　物业管理企业应重视全面预算管理工作，建立健全全面预算管理的应用环境，合理有效地进行全面预算编制，强化执行过程中的全程跟踪与监管，加强预算分析的专业性和全面性，建立完善的全面预算考核机制。总之，全面预算管理是一套综合性较强的管理系统，只有通过不断的总结和改进，才可逐步实现全面预算管理的价值，从而推动企业战略目标的实现。
　　（作者单位为葛洲坝物业管理有限公司）
　　参考文献
　　[1] 张勇.物业管理企业全面预算管理中存在的问题及建议[J].管理论坛，2019（09）：228-229+232.
　　[2] 陈美玲.物业管理公司全面预算管理模式的构建研究[J].产业论坛，2019（07）：16.
　　[3] 孟玲.浅析物业企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税，2019（25）：181-182.
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