汽车经销商集团财务管理存在的问题及对策探析

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　　摘 要 随着中国汽车产业的不断发展，汽车经销商的多品牌、规模化、集团化发展趋势非常明显。汽车经销商集团如何在当前激烈的市场竞争下求生存求发展，财务管理的作用至关重要。如何通过高效的财务管理手段，提高汽车经销商集团的运营效率，降低企业风险，决定着汽车经销商集团的发展成败。本文主要就当前汽车经销商集团财务管理工作存在的问题进行深入分析，并提出针对性的对策建议，以期对汽车经销商集团的整体财务管理水平提升有所帮助。
　　关键词 汽车经销商 财务管理 问题 对策
　　一、汽车经销商集团财务管理的重要性
　　（一）為集团提供真实、准确、完整的财务数据
　　汽车经销商集团财务管理，主要是针对集团旗下汽车4S店的财务管理。其应以严谨的财务管理制度为前提，依托庞大的信息系统，通过对各品牌4S店的经营财务数据进行整合，将集团的整体经营成果呈现给集团核心管理层。要想达到这样的管理目的，必须有真实完整的经营财务数据作为基础，否则财务分析系统和方法再好，也会影响到集团整体的财务决策，因此必须在全集团范围执行严格的财务管理制度。
　　（二）规范集团各项业务流程，提高工作效率
　　根据集团财务管理的要求，必须设定全集团范围规范统一的业务审批流程。只有做到全集团流程标准化，才能保证各项数据的真实性、完整性，从而为集团及各4S店管理层提供实时的、有价值的数据，提高工作效率，在竞争激烈的市场环境中做到事前预判、事中控制、事后总结。
　　（三）健全和完善内部控制，防范风险
　　汽车经销商财务管理试错成本大，舞弊风险高，因此，内控风险应当引起汽车经销商集团决策层和管理层的高度重视。汽车经销商集团在严格执行财务管理制度的同时，健全和完善内部控制制度建设，否则一个小的错误，可能给整个集团带来很大的损失。
　　二、汽车经销商集团财务管理存在的问题
　　（一）信息系统分散，数据共享困难
　　当前的汽车经销商集团旗下一般拥有多家汽车4S店，它们不同品牌，隶属于不同的汽车厂商，且分布比较分散，涉及不同的城市，甚至跨省经营。各个4S店的业务信息被分散在各个不同品牌的厂商系统中，集团层面无法通过统一的信息系统直接获取各家店的销售和售后经营信息，只能依赖于单店财务或业务人员手工导出数据后，重新按照集团统一要求提报到集团总部。这样工作重复效率低不说，还容易造成人为的疏忽导致数据错误。子公司客户信息收集和经营数据共享困难，严重制约了集团总部对各店真实运营业务的监督与了解，也给集团层面的业务数据统计分析和经营决策带来了极大不利。
　　（二）财务管理专业人才匮乏，信息传递脱节
　　与销售和业务人员不同，汽车经销商集团的财务人员基本实行垂直管理，集团本部的财务职能部门直接对接旗下4S店的财务负责人，指导或跟进日常财务工作，传达集团核心管理层的一些决策及财务相关信息。再由财务负责人在各自4S店财务部门，乃至各4S店业务相关部门进行传达和落实。这就对各4S店财务负责人的财务专业程度、汽车行业经验、沟通能力等方面有较高的要求。然而，当前环境下，各汽车经销商集团旗下乃至集团本部的财务管理人员专业程度参差不齐，多数有汽车行业经验，但缺少对销售及服务部门业务的了解，甚至对日常经营活动中的财务风险问题缺乏认识，无法识别。这导致部门一般财务人员每天只能处理一些日常繁杂的事务，机械地核算及进行账务处理，不清楚集团本部财务管理及核算要求，无法提报准确并符合要求的财务报表数据，影响集团核心管理层的经营决策。
　　（三）财务风险管控机制不完善
　　汽车经销商集团在持续发展经营过程中会遇到很多风险，包括内部风险和外部风险，其中，财务风险便是一个具体的风险表现。财务风险本身不能完全消除，也不可完全避免，但是可以通过建立完善的财务风险管控制度尽可能避开部分风险，降低风险发生的概率。但当前，大多汽车经销商集团虽然制定了一系列财务风险管控制度，但由于汽车4S店业务模式的特点，其在市场竞争越来越激烈的环境下，往往会为了实现业务销售目标，而忽略了财务风险管控事宜，从而带来的后果就是，有“量”但没有“质”。“量”的代价，或是压缩利润，或是违规操作，不利于汽车4S店整体的良性发展。
　　（四）存货管理不够合理，导致资金压力大
　　资金周转需求大是汽车4S店的显著特点，除整车库存会占用大部分流动资金外，配件和装潢库存、薪资福利、场地租赁费等也需要流动资金的支持。而目前，大多汽车厂商为了促进自身的品牌发展，往往会对各4S店下达较高的整车和零配件任务目标，只有完成了任务，才能获取超额支持。在现今整体市场经济收缩的情况下，盲目压库导致4S店的整车库存深度过大、零配件库存周转效率低，占用了大量资金。同时，为了清库亏损销售，资金入不敷出。为了解决资金问题，大多经销商集团会结合各汽车品牌厂商政策，采取整车质押的融资形式，减少流动资金的占用;同时通过银行的流动贷款，获取临时的周转资金。如此一来虽然解决了暂时的流动资金问题，却带来了后续较大的偿债偿息压力。
　　三、加强汽车经销商集团财务管理的对策建议
　　（一）建立统一的集团化信息平台，提高财务管理效率
　　由于地域和品牌差异，汽车经销商集团与旗下4S店及4S店之间经营数据与信息多且复杂，厂商系统中导出的数据格式多样，口径也不统一。为解决上述问题，可以尝试开发一款结合集团内部实际业务模式的ERP系统，运用到集团本部及旗下各4S店。该系统至少应包括销售、售后、进销存、财务等具体模块。通过该系统的运作，集团管理层可以按需随时掌握各店实际经营信息，从而实现财务、业务数据的统一，及时作出经营决策。后续随着信息技术的不断进步，可以逐步尝试将自身的系统直接连接到各品牌厂商系统中，进一步实现主机厂与经销商业务数据的统一，减少重复工作，提高财务管理效率。 　　另外，通过建立统一的集团内部OA办公系统，将邮件系统、内部公告、流程审批、即时通信等功能结合起来，减少单据传递，面签审批等复杂手续，节约成本的同时也提高了工作效率。
　　（二）引进财务管理专业人才，重视人才梯队建设
　　以经销商集团财务条线的垂直管理作为出发点。首先，应在全集团范围选拔或外部聘请若干专业能力、行业经验及沟通能力等综合素质较高的财务负责人，建立一个优秀的財务负责人团队。通过该团队为集团培养有潜力、有能力的财务专业人才，培训的课程包括财务职业道德培训、法律法规教育、专业技能培训、行业技能培训等;同时，可以在培训的过程中灌输集团的企业文化，增强参训财务人员的主人翁意识及归属感。通过财务负责人进行转训，把各4S店财务团队建设成专业高效、廉洁自律的部门，为带动其他部门打下基础。
　　其次，给予各4S店财务负责人及财务团队充分的授权，加强其他管理层的财务管理意识，使各级管理者的理念在同一个层面上。如此才更有利于实现有效沟通，严格执行集团的各项财务管理制度及内部控制制度。主动对一线业务人员的财务管理流程进行培训，要求他们做到充分学习、理解，并在实际的工作中坚决执行。同时，应及时了解财务管理制度在执行过程中存在的问题，反馈到集团本部财务管理部门，以便适时采取措施，解决一线员工在实际工作中的困难和疑惑，确保制度执行到位。
　　最后，创造良好的学习氛围。对于4S店其他的一般财务人员，应结合实际情况由集团统筹分岗位进行相应的培训，设定良性的集团内部晋升机制，督促全体财务人员提升自我。
　　（三）完善财务风险管控机制
　　财务风险本身不能完全消除，也不可完全避免。因此，汽车经销商集团必须在全集团范围内贯彻财务风险管控理念，落实财务风险管控制度。同时，应当结合各汽车4S店销售压力大、商品车库存深度深、债务水平较高等具体财务状况，在实际开展财务管理工作中，不断地进行财务风险因素分析。由集团财务管理部门指定专人定期出具财务风险分析报告，帮助集团核心管理层更好地识别整体财务风险，及时改进财务风险管控制度，降低全集团财务风险水平。一方面，可以设立专门的内部审计部门，定期实地检核各4S店对财务制度及财务风险管控制度的落实和执行情况，出具检核结果报告，告知各店总及财务负责人整改，并将该结果作为管理层的绩效考核指标之一。另一方面，通过全面预算管理，设定科学的绩效考核指标，将业务“质”“量”有机结合，从根本上杜绝员工因为个人利益而给集团带来的财务及经营风险。
　　需要注意的是，财务风险本身带有一定的不可预见性。为此，除了定期分析财务风险因素外，财务管理人员也应当制定财务风险应对预案，避免一旦财务风险产生后对集团乃至汽车4S店财务管理工作开展和整体的业务经营产生太过明显的冲击和影响。
　　（四）加强存货管理，盘活资金
　　汽车经销商集团是典型的资金密集型企业。现行市场整体汽车销量下滑，这对汽车经销商集团来说最为直接和致命的影响就是资金链断裂风险。因此，加强集团范围内的存货管理、盘活资金，对当前汽车经销商集团来说至关重要。首先，可以通过集团与汽车厂商沟通，从合作共赢的角度出发，减少不合理的整车及零配件批售任务，缓解销售及库存压力。同时，参照行业存货管理标准，设置4S店存货预警机制，如整车库存深度不超1.5，零配件周转率不低于50%等，一旦超过警戒线，就停止批售或需上一级管理层审批后方可批售。如此将各4S店存货批售和零售结合起来，从而控制集团整体存货量和存货额。在此基础上，测算集团的整体资金需求，合理规划全集团的筹融资方式，降低债务融资成本。可以建立集团内部的资金综合管理部门，对旗下4S店日常的流动资金进行归集和分配，并统筹汽车厂商及银行融资方式的选择。
　　（作者单位为欧龙汽车贸易集团有限公司）
　　参考文献
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