企业集团全面预算管理存在的问题与对策
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[摘 要]全面预算管理作为一种全面有效的管理方法，对提高企业内部资源利用效率和更好地实现战略目标非常重要。本文分析了企业集团实施全面预算遇到的问题，提出以企业战略为目标、完善预算管理制度与预算组织机构、选择科学的预算编制方法、树立全员参与意识、将平衡计分卡与全面预算管理绩效考核相结合等措施来解决问题，并实现战略目标。
[关键词]全面预算管理;预算编制;企业集团
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.10.018
[中图分类号]F275;F276.4 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）10-00-02
0 引 言
全面预算从经营、投资、财务等多个方面进行预测，对企业所有部门或下级单位进行经营预算，对重大投融资业务进行投融资预算，通过财务预算对各项预算进行综合关联，最终以报表方式表现。企业集团根据总体战略计划确定预算目标，建立适合公司执行的全面预算管理机制，并有效分配企业有限资源，通过考核激励机制实现绩效管理和预算管理，最终实现公司战略目标。在全面预算管理的具体实施中，很多企业存在预算编制方法不科学、制定预算目标时上下级博弈现象严重、预算执行不到位、考核方法不合理等问题，本文就这些问题进行深入分析，并提出相应的解决方案，为企业集团提高核心竞争力、实现战略目标提供借鉴或参考。
1 全面预算管理运作流程
企业集团的全面预算管理通常分为4个方面，首要任务是制定战略目标并将其进一步细化成预算目标，然后进行具体的预算内容编制，再根据具体的执行情况进行分析和监督，及时解决执行过程中遇到的问题，最后进行考核和总结。首先，企业集团会根据企业战略目标、经济形势和实际经营状况等因素制定企业战略规划，并预测企业下一年度全面预算总目标。经集团董事会或预算机构领导层审定通过后，将全面预算总目标以利润水平、投资规模、资本结构等财务指标及主要生产经营指标等分解下达到各下属子公司。其次，企业集团采取自上而下和自下而上相结合的方法编制预算报表。集团公司将全面预算总目标分解下达到各子公司相关职能部门或生产单元，各子公司根据实际情况进行修改调整之后，上报集团，经集团审核批准后正式下达全面预算目标，并编制正式全面预算报表。再次，各子公司严格按照各自预算目标执行。在实施过程中，要严格控制每个项目的支出和成本，及时进行预算差异分析，并提出有效的解决方案。非预算或超出预算部分需经过集团审批通过后方可列支。最后，每季末或年末需对各子公司预算执行情况进行考核，并将考核结果纳入集团年度绩效考核体系中，使其与各子公司、各级部门和员工的奖金、工资挂钩，从而有效引导员工积极执行预算目标，确保全面预算工作切实完成。
2 企业集团全面预算管理存在的问题
2.1 预算目标制定上的博弈现象严重
企业集团通常采用自上而下和自下而上相结合的方法编制预算报表，但整个集团各部门以及下属子公司的经营以及投融资等活动由集团最终决定。下属子公司一般根据集团下发的预算目标作为下一年度工作目标，生产经营活动受集团管理与控制的程度较高，对企业经营业绩目标的自主选择权较小，由此，企业集团与下属子公司在制定预算目标时往往会产生严重的博弈现象。一方面，由于企业集团总是将预算指标定得较高，以激发下属子公司努力完成;另一方面，下级单位则希望指标低一些以减轻压力，或在顺利完成指标时获得额外奖励。在这种情况下，部分下级部门会谎报自身实际执行能力以达到降低预算指标的目的，而预算管理领导层处于信息劣势，只能妥协或双方进行进一步交流，若领导层与下级单位之间互相谈判，则耗时耗力，阻碍企业长远发展。
2.2 预算决策与全面预算编制方法不科学
预算目标的下达是企业全面预算的起点，也是全面预算的重要组成部分。目前，很多企业集团子公司的年度全面预算目标在年度预算会议上很大程度上由董事长个人决定，没有经过充分的调查研究和数据分析，很容易造成决策失误，给企业带来损失和风险。下级单位在编制预算报表的过程中采用简单的增量预算方法，以顺利实现目标，即在上一年度的实际发生数和预测数据中选取相对容易达标的数据，然后进行相应调整，从而得出预算报表。这样制定出来的预算目标，虽然看上去营业收入有所增长，但管理费用和人力成本等相应增加，最后净利润还是与上期净利持平甚至减少。这种预算编制方式在预算编制之前没有对公司业务、市场以及经济大环境和行业相关政策进行充分调查研究，没有结合企业实际情况进行编制，无法准确进行预算，导致资源利用效率低下，更不能贴合企业战略目标，不能为企业长期发展做出贡献。
2.3 缺乏重视，全面预算执行不到位
全面预算管理是针对企业全体员工、对经济活动进行全方位和全过程控制的管理方法，区别于传统预算管理，不只对重点部门进行事后控制，还要求所有员工站在管理者的角度，在經济活动发生之前、发生过程中和事后都参与预算管理与监督。虽然企业集团制定了全面预算管理制度，但是在实际工作过程中对预算执行不到位，主要表现在3个方面：一是预算组织机构的管理层不重视预算工作实施，使之流于形式，很多全面预算项目在实际预算工作中并没有编制，此外，很多企业集团使用的财务系统中，预算模块与会计核算模块和资金管理模块没有连接，预算与核算两个模块之间信息沟通不能实时共享，导致日常工作中预算执行分析效率低下，影响预算对整体业务运营监督的有效性;二是员工缺少全面预算管理意识，大部分员工认为预算管理与其他非财务部门没有关系，所以在预算管理执行过程中没有明确细分职责，没有对生产、销售、经营的主要环节进行有效协调运作，导致财务预算与其他预算衔接不够;三是参与全面预算管理工作的很多工作人员年龄偏大，观念陈旧、电算化水平较低，不能按时在预算模块中提交预算报表和预算执行分析情况或者预算分析质量很低，加大了集团在预算管理方面的难度，降低了全面预算管理的实施效果。 2.4 預算考核内容和方法不合理
企业集团将预算执行结果作为绩效考核依据，年底评选表彰预算执行良好的预算单元，并以当年的预算编制与执行结果作为下期预算工作的参考依据，这样的考核方式存在不合理的地方。①预算考核偏重于财务指标。由于全面预算编制是以报表形式体现，单纯依据全面财务预算报表数据去评价企业经济效益是片面的。而很多企业都以各部门领导依据财务报表中数据进行打分评价，再由人力资源部门统计考核结果并计算得分，这样的考核方式只考虑了财务指标，没有考虑非财务性指标，考核不够全面。②预算考核方法比较单一。集团对各下属单位的考核主要是运用综合考评方式，没有与动态考核相结合，无法及时发现并解决预算管理过程中发现的问题和差异，没有充分实现全面预算的动态评价功能。
3 加强全面预算管理的对策
3.1 完善预算管理制度与组织机构
全面预算的内容包括很多方面，如经营、投融资和财务预算等，为了实施全面预算管理，有必要健全适合企业自身的全面预算管理制度，完善企业自身的预算管理组织机构，明确相关组织单元的职责。企业在预算目标制定的问题上，需要采用在分权基础上的集权方式，把握好分权和集权之间的平衡点。在企业战略规划与重大决策上应以集权为主，如预算目标制定、重点组织管理层任免、预算控制等;在下属单位的生产、经营决策方面应适当放权，如下属单位的薪酬制度、经营方案、详细生产规划等在子公司能力范围之内的事项可以充分发挥其自主能力。
3.2 科学合理地编制预算
企业要先有预算目标才能进行预算管理活动。在预算目标下达时，预算管理领导层只有充分了解下属子公司的作业流程与作业能力，清楚作业流程中相关的成本费用点、利润点等基本情况，才能做到有的放矢。同时，在预算编制方法上，不能简单采用增量预算法，应与现代预算编制方法相结合，更好地落实预算目标。现代预算编制方法种类较多，包括弹性预算、零基预算和滚动预算等，不同业务和不同部门需要各自采用合适的方法，如：对于相对稳定的业务或不频繁的预算，可以运用零基预算法，大型在建项目运用弹性预算法等。此外，还要对企业外部进行研究，比如进行市场调研、客户满意度调查、行业新科技研究与应用等，结合经济大环境和政治背景等对企业业务进行合理预测，制定科学的预算目标，使预算目标更加科学，预算决策更加有理有据。
3.3 重视预算工作实施，树立全员参与意识
对全面预算管理实际执行过程中出现的相关问题进行研究容易发现，很大程度上是因为企业对全面预算不够重视。因此，要想真正发挥全面预算管理的作用，需要重视全面预算管理，增强全员预算意识和员工综合素质，促使员工自觉自发地参与预算中。首先，预算组织领导层要特别重视预算工作实施，并亲自参与预算管理过程中，发挥领导人的带头作用，监督各项工作完整、高质完成。其次，根据全面预算管理全员、全方位、全过程的特点，企业需要开展相关培训和文化宣讲来提高全员预算意识和专业技能与电算化能力，促进财务与业务、人力等相关部门的联系与交流，加强事前预算管理，同时预算过程中所有员工都要时刻保持预算意识，及时发现并解决预算执行中出现的问题，推动全面预算管理顺利实施。
3.4 将平衡计分卡与全面预算管理的绩效考核相结合
企业集团全面预算管理绩效考核时主要关注财务数据与指标，非财务指标占比很小，大大降低了全面预算管理功效。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）作为一种战略目标工具，能超越传统的财务指标评价体系。其中，3个非财务性指标可以弥补全面预算管理绩效评价更偏向于财务指标的不足。客户维度重点考核市场占有率、客户流失率等指标，主要用来衡量外界对企业的认可度;内部运营维度重点考核生产率、产品质量和投资项目计划完成率等指标，主要衡量企业是否满足客户需求和投资者价值最大化;学习与成长维度重点考核指标包括人才流失率、人才占比等，主要衡量企业的发展状况和持续发展能力。将平衡计分卡运用到预算管理中进行综合考评，能将战略目标从4个方面进行细分，使其更具体地分配到各预算单元，提高企业资源配置效率，全面科学评价。
4 结 语
全面预算管理是企业管理的重要手段，是实现企业资源配置整合的最有效方法，应尽量避免实施过程中的常见问题，不断优化预算管理流程与方法，全面落实战略目标。
主要参考文献
[1]张丽华.以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建研究[J].财会学习，2018（31）：250，252.
[2]申卫卫.平衡计分卡视角下的全面预算管理探析[J].财会学习，2018（21）：45，47.
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