公立医院全面预算管理现状及对策

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　　摘要：全面预算是公立医院实现短期目标、长期目标，从而达成医院的战略目的的重要方法，是加强是医院成本管理的重要手段，也是实现资源配置的有效渠道。本文剖析当前公立医院全面预算管理工作的现状，提出有针对性的对策与建议，以期帮助医院相关工作者进行有效的预算管理。
　　关键词：公立医院;全面预算;现状
　　公立医院属于非营利性事业单位，其全面预算和企业全面预算有一定差异。公立医院全面预算应结合自身的具体情况进行，加强预算编制流程，完善预算执行并进行及时的调整，从而提高全面预算管理工作的执行效率，提高医院管理水平。
　　一、全面预算管理的现状
　　（一）预算编制流程
　　目前公立医院全面预算管理中，为了实现全面预算的效果，应明确预算编制流程，统筹预算资金、滚动预算、本年预算等指标。此外，根据相关制定核定收支，统筹兼顾，防止出现赤字预算，遵循国家规定的预算原则，医院全面预算管理的目标是要提高运行效率。目前公立医院在执行预算编制过程中，由院长领导，由财务科负责，通过合理流程对预算加以执行，编制以“量入为出，收支平衡”为原则。但目前大部分医院预算编制仅由财务科负责，其他科室并没有参与，每年年末财务科按照当年的收支情况以及上年决算数据，按照院务会的下一年度发展计划展开编制。
　　（二）预算的编制内容
　　目前公立医院主要编制业务预算、资本预算、财务预算，三者之间有一定的差异。财务预算体现医院的财务状况和现金流，同时编制预计财务报表，资本预算包括基础设施和设备的预算，业务预算是包括医院收支等，涉及范围较广。
　　编制方式主要的方式有：第一，自上而下的方式，管理者将预算目标确定，基层人员执行;第二种方式是自下而上，基层人员对预算情况进行预测，管理人员对预算审批，管理人员不对预算过多参与;第三种是上下结合，管理层和基层人员同时参与预算编制，相互沟通，讨论出合适的方案。第一种方法有助于确保预算目标实现，提高集体利益，但无法调动基层员工的积极性;第二种方法能够调动基层员工积极性，但预算规划可能会不合理，导致资源浪费;第三种预算既能实现目标，又能确保基层人员积极性得到发挥。编制预算的合理性取决于编制的方式，医院必须根据自身情况选择编制方法，以提高预算编制的科学性与合理性，实现医院的稳定发展。
　　（三）预算执行与调整
　　为了提升全面预算效果，各科室必须要明确自身的责任。当预算制定完成后，要将预算细分为各科室的细化指标，并要求相关科室按规定完成。科室人员在执行预算过程中，要对预算数据加以整理与分析，将预算数据中不足之处及时调整与整理，确保预算合理执行，保障执行的效率。同时，全体员工应投入到预算执行的各环节中，促进预算指标落实，推动预算目标的实现。医院落实全面预算是通过预算对医院实现全过程监督，能够提高内部控制的有效性，降低不必要的成本支出，将预算差额降至最低。
　　二、全面预算管理的问题
　　（一）未设置独立的预算机构
　　公立医院日常预算工作主要由院务会主持，但院务会不是常设的预算机构，医院没有独立的预算部门。虽然院务会对年度预算进行审批，但是只有当预算数据符合管理层的预期时，预算才会得到批准，有较大的主观性。医院预算工作由财务科承担，但财务科没有太多职权，难以发挥财务应该有的作用。
　　（二）编制方法不科学
　　公立医院除了基本支出与公共支出，仍使用增量预算的方式对预算进行编制，当年的预算数据要参考以往年度的预算信息，并结合当年的情况对以往年度进行调整。增量预算是对以往年度数据的延续，但如果以往年度的数据存在错误，将对以后年度的预算数据造成一定的影响。另一方面，增量预算不能预测市场的变化，当医疗市场发生变动时，预算方案的有效性将难以保障。
　　（三）编制内容粗放
　　大部分公立医院采用自上而下的预算编制方式，先制定当年的预算目标，并根据上年度的科室预算执行情况，将目标分配至科室，科室不直接參与预算制定。通常采用科室部门负责人问责制，以领导为主的一级预算传达给科室，没考虑科室的具体情况，也不考虑科室是否能够完成预算。
　　（四）预算执行缺乏刚性
　　年初医院编制决算报告，但医院的财务分析能力有待提高，大部分医院按照资金支出情况与上一年对比得到预决算报告，没有对科室上一年预算完成情况进行合理分析，也没对下一年预算的可行性进行分析。
　　（五）缺乏有效的评价机制
　　根据医院管理的实践经验来看，实现预算管理最有效的方式是对预算结果进行评价与考核，将评价结果与科室绩效挂钩，并体现到相关人员薪酬上。当前在开展绩效考核时，医院领导只注重预算收支结果，不注重预算编制准确性与预算执行过程，导致预算考核难以真正加强预算执行效果。
　　三、强化医院全面预算管理的对策
　　（一）成立系统的预算管理组织
　　医院应建立完善的预算管理体系，建立预算部门受限于事业单位限制，难以在短期内建立，可以先聘请院外人员进行预算管理。《医院财务制度》要求三级医院设总会计师，医院可以组建三级预算管理体系，一级预算由院务会负责，是总的预算;二级预算由总务科、人事科等职能部门编制及管理;三级预算是预算的基础，包括所有科室及部门，应结合业务内容进行编制。
　　（二）合理选择科学的编制方法
　　预算编制方法有弹性预算、固定预算、增量预算、零基预算等，每种方法都有优缺点。单纯依靠某种预算方法编制难以发挥全面预算管理效果，应灵活运用编织方法。例如，收入编制可以采用增量法，但应结合对业务量的预测及市场环境的判断。零基预算强调将一切从零开始分析，分析较为复杂，对预算编制人员的要求较高，分析较为准确，有助于缩减经费，对于差旅费、接待费，培训费等可以采用零基预算。固定预算较为简单，对于折旧费等可以采用固定预算编制。弹性预算根据业务量水平为基础，编制较为困难，对于材料费、药品费可以采用弹性预算编制。
　　（三）细化编制的内容
　　公立医院预算编制不够细化，影响了预算管理效果。因此在实际工作中，不仅要编制院级预算，还要进一步细化内容，将预算细化至个人，从而确保预算执行效果。总预算按年编制，三级部门预算和归口预算较为灵活，不仅包括年编制，还包括季度编制、月度编制，通过三个部分的预算执行，实现全面预算管理的有效性。
　　（四）预算管理的执行与控制
　　首先，应确定预算总目标，制定发展计划，确保预算能满足各项资金需求，同时保障资金效率。其次，要对年目标进行分解，考虑内部变化的同时分析外部环境，在规划过程中参考上一年的情况，确定管理中的重点。第三，加强分级编制预算，按照上级下达的标准进行分析，明确科室的职责。第四，做好归口预算的审核、汇总，在审核与汇总的同时进行修改，实现归口预算的价值。最后，对预算进行执行，预算批准之后对预算指标分解并下达，明确各科室任务，让医院人员履行自己的任务，保障医院目标的实现。
　　（五）健全的考评机制
　　通过财务目标和非财务目标结合进行考核，按照季度考核和年度考核结合的模式，实现动态考核，通过动态考核促进年度目标的实现，通过年度考核全面预算的完成情况，确定奖惩指标。
　　四、结语
　　全面预算管理是公立医院管理的重要部分，全面预算管理不仅能促进各科室之间的协调，还能合理评估各部门绩效。随着医疗体系的发展，医院应优化资源配置，加强全面预算管理，使自身在日益激烈的竞争中获取优势，促进医院的稳定发展，提高社会效益。相关工作者不断应不断思考改善医院全面预算编制的方法，以期实现医疗行业财务管理水平的提升。
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