公立医院全面预算管理初探
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【摘 要】在现行的医疗服务市场中，公立医院如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理提高资金使用效率，提升经营管理水平，是医院预算管理的重点问题。论文首先阐述了医院预算管理的现状，以及实施全面预算的必要性，再介绍了医院实施全面预算管理的过程，并指出了在实际工作中推行全面预算管理的难点，最后提出了加强医院全面预算管理的对策。
【Abstract】In the current medical service market， how to use the economic resources of public hospitals to improve the efficiency of fund use and the level of operation and management through comprehensive budget management is the key issue of hospital budget management. This paper firstly expounds the current situation of hospital budget management and the necessity of implementing comprehensive budget， then introduces the process of implementing comprehensive budget management in hospitals， and points out the difficulties in implementing comprehensive budget management in practical work， and finally puts forward the countermeasures to strengthen comprehensive budget management in hospitals.
【關键词】医院;全面预算管理;对策
【Keywords】hospital; comprehensive budget management; countermeasures
【中图分类号】R197.322 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2020）02-0043-02
1 引言
为了适应社会发展的需求，提升医院的知名度，实施全面预算管理，调控各项医疗资源，是医院管理在新形势下的必然选择。
2 医院预算管理的现状
第一，部分医院在编制年度预算时，仅按照财政部及卫健委的预算编制要求，将上一年度财务数据按一定增减比例来编制，预算未充分考虑医院的发展战略目标。
第二，只编院级预算，无科级预算，预算项目没有细化到执行科室，缺乏准确性，对科室预算的监督和控制缺乏有效依据。
第三，部分医院财务预算的编制方法和过程不科学，仅由财务部门自行编制，未依据“二上二下”原则，执行单元并未参与预算编制。
我国公立医院普遍存在全面预算管理行为不规范、缺乏组织体系保障、预算内容不全面、预算编制方法不科学、预算绩效考核缺失等问题。加强医院预算管理，提高预算管理的认识，已是当务之急[1]。
3 实施全面预算管理的必要性
①全面预算的编制有利于促进部门之间的协调，通过分配资源使管理目标具体化，使得医院总体目标和各科室工作目标、方向顺利实现。
②有利于医院建立内部控制系统，加强医院对各个科室的内部控制及财务运营管理，通过实行全成本预算，加强对预算执行的考核和奖惩，保障医院可持续发展。
③推进医院运营决策的科学化，提高医院资源的使用效率。全面预算管理是将医院的战略目标具体化和量化，全部分解落实到各执行单元、各环节中去，充分发挥全体职工的主观能动性，建立健全预算考核机制，对医院规划战略目标、控制日常活动、防范经营风险提供有效手段。
4 医院全面预算管理实施过程
实行全面预算管理，就是将医院的收支全部纳入财务预算统一管理，统一调配，统一使用。本着坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点、不得编制赤字预算的原则，按照卫建委和财政部有关预算编制的要求，成立预算管理委员会，设立预算管理办公室。预算管理委员会负责预算编制、监控、协调、分析、反馈、考评等全面预算管理，成立以各科室、各部门为单元的预算执行机构。
首先，各职能部门负责编制部门预算，例如，人力资源部负责人员经费预算，包括职工信息、职工薪酬等基础信息库的编制;设备采购部负责资源采购预算，包括汇总各管理科室医疗设备配置申请、采购可行性分析以及设备效益分析等;科研部负责科研项目预算编制，包括科研基金的配备与使用、总务后勤部负责总务类资产的采购预算、基建部负责基建项目预算等，其他项目由财务部门负责编制。
其次，执行单元通过进行市场调研，分析同行竞争能力、供应商横向比对，根据上年度业绩和下年度发展情况制定本科室及部门的预算草案，并将草案上报归口职能部门。归口部门根据业务特点组织编制科级预算，上报预算管理办公室，预算管理办公室遵从紧急性、重要性和量入为出等原则编制预算草案。同时，财务部建立预算执行管理账户，全面跟踪预算实际执行过程，对报销项目逐项逐笔审核，序时记录。 再次，收入预算编制工作需要由财务处、医务处、门诊部等部门人员共同协调完成。编制收入预算需要考虑物价、医疗市场竞争、技术状况、服务质量和效率、历史收入有关数据、医院运营目标、国家有关物价、财政、医保政策、医疗市场变化需要、科研情况等影响因素，保证数据真实可靠。支出预算编制工作同样需要财务处、相关职能部门人员协调完成。归口部门上报人员经费、耗用药品、卫生材料、固定资产及无形资产折旧摊销以及财政或科研项目支出的预算数据。对于不在预算计划内发生的项目应当严格把控，避免事前考虑不周对正常经营活动造成重大影响。
最后，应当以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。预算需要动态考核，财务部门需将预算执行情况和绩效考核挂钩，提高预算执行的严肃性。
通过全面预算管理，规范医院的收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益。对加强成本核算和控制、强化绩效考核、提高医院财务运行透明度、规范医院经济活动起到积极推动作用。
5 深化预算管理的注意事项
5.1 需要提升预算审核的科学性
上级主管部门及财政部门应明确审核目标，确定审核重点，解决审核内容广覆盖和抓重點之间的矛盾，进一步完善审核流程与审核依据的测算。预算审核目前处于起步阶段，应加强对业务收支预算和项目预算的审核[2]。
5.2 建立健全预算考核机制
大力推进预算项目库建设，加强对预算项目的前期可行性论证;建立与医院预期发展规划衔接的预算框架，细化项目支出预算编制;加强预算编制与执行的有效衔接，建立预算执行动态监控机制;将院科两级预算执行、成本控制以及业务工作等情况的综合考核评价结果作为奖惩依据。
6 加强医院全面预算管理的对策
6.1 明确各责任中心的权责利，提高管理水平
首先，争取医院领导重视和理解，有了医院领导的重视与参与，科室预算管理才可能实现预期效果;其次，树立“全面预算管理”全员理念，制定全员参与、全面覆盖、全程跟踪、全方位控制的预算运行机制。通过预算编制把医院预算目标具体化和量化，全部分解落实到各部门、各科室、各环节中，建立责任中心和责任追究机制，促使全体员工发挥主观能动性，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率和管理水平。
6.2 加强归口管理，提高预算执行率
实行分级负责，归口管理。按照医院组织结构，业务特点和管理要求，本着“谁负责、谁管理”的原则，切实履行自己的职能。在预算编制时，各部门向归口部门申报需求，归口管理部门除了负责编制本部门的预算外，还应负责汇总编制归口管理部门的预算[3]。
6.3 建立科学的绩效评价体系和有效的问责机制
通过指标量化，建立一个层次明确、全面而完整的预算绩效评价系统，将院级预算分解到科室，对各科室预算编制、预算执行、预算反馈及分析的全过程进行绩效评价，并将评价结果纳入年终绩效考核中。
加强医院全面预算管理工作，遵循医院运营活动的规律，采用科学的方法编制院、科两级预算，将各项经济活动纳入科学管理轨道[4]，减少盲目性，降低决策风险，科学地编制全面预算，从而达到增收节支、规避和化解运营风险的目的。
【参考文献】
【1】刘彦茜.公立医院全面预算管理存在的问题与对策[J].经济师，2019（10）：233-234.
【2】何敏.公立医院全面预算管理执行中存在的问题及解决措施[J].企业改革与管理，2017（10）：117+119.
【3】付静萍.公立医院加强预算管理研究[J].行政事业资产与财务，2019（10）：60-61.
【4】徐元元，田立启，侯常敏，等.医院全面预算管理[M].北京：企业管理出版社，2014.
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