浅谈企业一体化改革背景下的薪酬体系设计

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　　摘 要 随着各项区域性乃至全国性发展战略的实施，许多国企陆续拉开了整合的序幕。在整合过程中，不同区域、不同管理模式下的人力资源整合尤为关键，而其中的薪酬体系设计更是引人关注。本文以某国企整合工作中薪酬体系设计实践为例，探索整合背景下企业薪酬体系设计的原则、思路和方法，以供类似企业参考。
　　关键词 企业 薪酬体系 人力成本
　　一、薪酬体系设计的背景
　　随着各项区域性乃至全国性发展战略的实施，许多国企拉开了整合的序幕，人力资源的整合也加速推进。由此涉及很多员工的整合与调动，这部分人员来自不同单位，甚至不同地域，原有的薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理水平各异，加之被整合单位处于不同的发展阶段，盈利水平和财务状况千差万别，都成为薪酬体系设计需要考虑的外部因素。因此，企业需要重新设计薪酬体系，并且通过薪酬体系的设计，充分调动员工的积极性，保持队伍稳定性的同时合理控制人力成本。
　　二、薪酬体系设计原则
　　（一）兼顾历史，浮动可控
　　整合元年，各类人员纳入统一的薪酬体系必然会有收入水平的变化，但变化要可控，避免大起大落。既要考虑原单位薪酬结构、个人的薪酬水平等历史因素，又要避免整合元年人员收入的大幅波动，以免削弱整合后薪酬的保障与激励作用。
　　（二）效率优先，兼顾公平
　　薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值[1]。一方面要测算整合后人员变化给人力成本及企业收益等方面带来的影响;另一方面要考虑薪酬体系设计的公平性，包括过程公平、机会公平、结果公平3个维度，确保薪酬体系科学合理。
　　（三）低起点，稳增长
　　可持续性是薪酬体系设计的重要考虑因素，因此在整合元年要控制好人力成本的起点。可通过设置相对较低的薪酬基薪标准加以控制，但需设计出合理的薪酬增长机制。薪酬的增长机制通常有3种：第一种是调整基薪标准，建立基薪的增长机制，属于所有岗位的普调，需根据企业生产经营状况及人力成本等因素确定;第二种为基薪标准不变，拓宽薪酬等级，员工可通过薪酬等级晋升实现薪酬增长;第三种是两者兼而有之。
　　三、薪酬体系设计思路
　　（一）确定薪酬策略
　　根据企业的发展战略、发展阶段、盈利能力等因素评估整合后的人力成本对企业的影响，同时兼顾原有组织的企业文化以及薪酬体系，综合权衡制定企业的薪酬策略。以生产制造型企业为例，生产成本比重较大，人工成本所占比重相对较小。企业可重点关注员工对薪酬结构、薪酬水平的满意程度，重点对高技能人才、产品研发人员采用适当高于市场水平的薪酬策略，保持薪酬的竞争力;对于生产线人员，适当参考社会劳动力市场价格，采用计件薪酬制，即根据生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬[2]，提高企业的劳动生产率。
　　（二）薪酬体系设计步骤
　　1.纵向设计——明确薪酬职等、职级及相应的薪酬系数。一是划分薪酬职等。根据业务性质、运营特点、企业管理层级、薪酬策略等因素划分薪酬职等，如高管级-经理级-主管级-主办级4个薪酬职等。二是划分薪酬职级。在薪酬职等基础上，综合考虑整合前后人员职等职级对应情况，将各薪酬职等细分为若干薪酬职级，如经理级下设副经理，主管级下设一级、二级主管，主办级下设一级、二级主办等，确保薪酬职级涵盖不同岗位人员的职级。
　　三是设置薪酬系数。按照先职等后职级的顺序确定薪酬系数。确定方式均可采用等比或等差的方式递增，如上述薪酬职等系数可分别设置为4.0、3.0、2.0、1.0;或根据人员结构、薪酬策略等因素综合测算确定。
　　2.横向设计——明确同一职级不同薪酬等级的薪酬系数，拓宽薪酬增长渠道。每一个薪酬职等/薪酬职级可设置出不同的薪酬等级，采用等比/等差方式或综合测算确定不同薪酬等级的系数，将员工个人业绩表现、技术技能等级、职务任职年限等个人因素与薪酬增长挂钩，促进员工即使在没有职务晋升的情况下也可通过个人业绩、能力的提升实现薪酬增长，从而拓宽薪酬增长渠道。经过上述两个步骤，可形成薪酬系数模拟表（见表1），以便测算使用。
　　3.定岗定员。根据业务整合及组织机构设置情况，确定部门职责、岗位职责、定员编制。结合整合人员原有职级情况、工作能力及特点，确定其岗位与职务职级。
　　4.薪酬等级对应并优化。统计整合人员上年度收入，剔除数据中在岗位、个人等方面存在特殊性的数据后，形成样本人员数据，将其对应到建立的薪酬等级结构表中（见表1），以此测算该薪酬等级结构下样本人员原有收入水平的职等、职级差别，得到相应的薪酬职等、职级的对应关系，与模拟表数据进行比较。若两者横向、纵向的变化趋势基本一致，则无须调整;反之，则需进一步测算，优化横向、纵向薪酬系数设置。
　　5.测算修正，确定薪酬基薪标准以及浮动政策。根据薪酬策略确定薪酬基薪标准区间及薪酬浮动区间，将样本人员收入套入优化调整后的薪酬系数模拟表，对应不同的薪酬基薪标准进行测算，比较不同方案下样本人员收入的浮动区间，从而确定符合薪酬策略的基薪标准。同时，设置收入的浮动区间，确保收入变动可控。
　　6.调整薪酬体系。通过上述调整，确保大部分样本能在设置的浮动区间内，对于超出浮动区间以及未入选样本的人员数据，可设置封顶保底值进行控制。结合员工所在地市的平均工资标准，适当调整不同地区的封顶保底值，使预期收入变动较大的员工在两至三年达到体系内应有的薪酬水平。
　　7.首次套入调整。整合人员首次定薪时，综合其调入前同职级的任职年限、年龄等因素，作为首次核定的基本依据，实行一档起步，并根据个人情况进行调整（见表2）。其中调整因素以档案信息为准，任职期间同级别的岗位交流年限予以累计。套入后，按照设计的薪酬体系运行实现薪酬增长，不再额外考虑个人历史因素。
　　四、整合背景下薪酬体系设计的思考
　　（一）管理员工预期
　　整合过程中，员工最关心的是整合后自己的收入能否增长，尤其是涉及不同地区企业的整合，收入水平趋同成为大部分收入较低地区员工的普遍预期。因此要科学引导，使员工对整合后的收入有一个合理预期，特别是要强调保持薪酬体系可持续性与激励性的重要意义。在薪酬体系设计过程中，要及时公开相关工作进展，适时公布薪酬策略与原则等指导性意见，更好地引导员工对收入的预期。
　　（二）做好顶层设计
　　一是在兼顾薪酬内部公平性与外部竞争性的基础上，建立横向、纵向的薪酬增长机制。二是设置整合元年的收入浮动区间，确保所有人员的工资浮动在控制范围内，促进工资平稳变化。三是建立薪酬等级晋升体系，在企业所倡导的素质能力提升、业绩提升等方面形成激励，让员工可以在薪酬体系内实现薪酬等级的晋升。
　　（作者单位为山东港口装备集团）
　　参考文献
　　[1] 赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京：化学工业出版社，2017.
　　[2] 中國就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2018.
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