浅谈国有企业内部控制评价体系的构建与完善

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　　摘要 2019年国资委发布了《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》，把国有企业提高自身内部控制水平作为加大国企改革力度的一项重要手段。通过提高自身的内控水平，可以提升国企竞争实力，确保各级国有企业在激烈的市场中能够保持较强的竞争优势，实现公司的稳健经营和发展。国有企业要形成符合新形势的内控评价机制，检查内控执行效果，对执行中发现的问题进行深入研究，以便优化完善内控管理制度。
　　关键词 国有企业;内部控制评价;控制环境
　　一、国有企业内控评价现状
　　（一）管理层人员对内控的重视不足
　　目前，在部分国有企业中，存在内控制度流于形式、职工对内控重视不足的情况，究其原因主要是在实际经营中，部分领导及员工认为内控制度对自身工作开展有一定的限制，认为内控降低了企业的经营效率，严重制约了自身业务的开展，对于实际工作没有实质性帮助。
　　（二）内控评价的权责结构不合理
　　在国有企业体制机制创新的背景下，部分企业使用监督职能来代替内控评价。企业经营者相互监督、相互依赖，基层员工处于从属地位，在开展内控监督方面缺少话语权，缺少有效控制手段，在内控体系评价过程中无法正常开展内控工作。造成这一现象的根本原因是内控评价机制的权责结构设计不合理，缺少有效的内控评价手段，内部控制评价效果不达标。
　　（三）没有建立规范的内控评价标准
　　内控制度的设计通常是由高级管理者组织设计实施，考核主要评价对象是基层员工，背离了内控制度设计的初衷。评价机制对高层管理者的缺失会造成内控评价结果的失真，直接后果就是会造成基层员工之间相互推诿责任，继而产生不必要的冲突和矛盾，影响企业发展的稳定性和连续性，致使内控机制无法给予企业发展更多的支持。
　　二、国企内控评价的框架
　　（一）内控自我评价的内容研究
　　国有企业自身的经营运行机制与民营企业有着较大的差别，在国企构建内控体系工作中，需要从控制环境、沟通、控制活动、风险评估、监督管理等5个内控要素逐步开展内控评价。国企要根据自身的经营特点，建立一套适合自身内控评价的管理体系，内控评价需要对原先的工作制度进行优化梳理，建立系统评价指标体系。山东铁塔在构建内控体系过程中，就结合公司自身特点，按照“统筹规划、分步实施、急用先行、弱项先改”的原则，在统筹规划的前提下，有选择性地分步确定内控指标。企业在实施过程中对企业经营状况进行了深入的研究和分析，系统了解公司组织架构、经营范围、业务开展狀况、财务状况、员工状况和机构设置，结合公司所处的内外部环境，编制内控评价体系。评价体系的核心就是指标体系，指标的设立需要构建与业务相关的考核指标，结合评价体系中的关键内容，来确定各关联性指标的权重。根据企业的业务运营特征，来设置相应的考核指标，然后监督评价各级员工的执行状况。设计内控指标要符合公司运营的特点，根据单位战略运营工作设置考核指标，使公司的内控执行处于良性循环状态。
　　（二）构建内控评价体系
　　第一，内控评价体系构建的原则。内控体系建设要秉承全面性、系统性、定性指标与定量指标相结合的原则。其中，全面性是指要使构建的评价指标体系能够涵盖所有的企业经营活动，充分反映内控的5个要素，是从企业经营的整体方面出发，系统评价各部门执行内控方案的状况。系统性是指站在整个公司运行层面上去考虑各评价指标之间的逻辑关系，设计的指标不能以偏概全，也不能重复评价，各指标要有较强的联系性。针对指标来开展分层设计，应用定性定量原则，在设计评价指标期间，制订更多的定量指标，以使评价结果更加公平、公开、公正，使内控评价客观性更强。
　　第二，确定内控评价组织形式。首先，在公司设立内控部门，将公司高层领导作为内控评价团队的负责人，企业内各部门配备相应的内控管理员，并授权开展评价工作。评价工作主要是对部门内控履行情况进行分析，工作人员可以通过应用内控工作底稿、穿行测试文档、审阅基础资料等方法，对企业内部全流程开展内控测试，以便发现公司经营过程中的各项运营风险，了解各部门的控制情况。内控部门将各部门的评估结果汇总，由内控评价人员初步审议之后，上报公司内控领导机构审批，形成年度内控评价报告，之后根据评价的结果，对内控制度中存在的缺陷进行整改[1]。
　　（三）国企自我内控评价的重点难点
　　要构建内部控制评价体系，一方面要制定完善的内控方案，另一方面还要制定内控的评价机制来检查执行的状况。很多高层领导未能对内控体系有一个系统的认识，在建设内控制度期间，往往比较强调内控体系框架的完整性，对内控制度细节操作制度条款却不太重视。在实际运行过程中，要通过组织开展内控的宣传、培训、教育等工作将内控意识植根于每个人的思想中，利用内控评价考核机制将内控意识外化到员工的日常工作中，在企业内部形成尊重内控制度的良好氛围，对于违反制度的员工要给予一定的惩处。在内控体系建设过程中，要着重把握内控评价的关键点，让企业高层领导正确地认识到内控体系建设的重要性，紧抓关键点，保证整个经营计划得以有效地落实执行。对于内控评价中遇到的困难，国企要应用更多方法去处理，将困难分解，然后逐个击破[2]。
　　三、构建完善内控评价体系
　　（一）建立完善的国企内控环境
　　提高员工对内控的认识是改善内部内控环境的一个重要基础，企业的高层领导要给内部员工开展一系列管理培训。国企在深化改革期间，要对现有的产权机制进行优化设计，引入现代化的经营理念，植入法制观念，在单位内部做好相应的法律宣传，让法律的意识深入企业内部员工的思想中，为审计工作的开展创造良好的管理环境。优化设计法人治理体系，在单位内部内控体系建设过程中，确定现代法人治理体系的地位，进而营造合法合规的经营环境。公司的管理层和员工都要在企业运营中了解自己在整个公司中的价值和地位，深刻认识到内控评价对于公司未来发展的重要作用。 　　（二）重视企业文化建设
　　在国企形成现代化企业文化，转变员工的思想观念，尤其是要对现有经营理念、价值观念进行梳理，引入优秀的文化，在单位创造良好的内控企业文化氛围，是全体职工对于内控有正确的认识。引入正确的思想观念，在单位倡导积极向上的文化氛围[3]，以实现全体职工积极配合协作，落实内控机制。
　　（三）加强风险管控
　　內控体系建设中一个重要的环节就是企业要善于识别风险并对相应的风险进行管控，制定相应的风险应对措施。国企只有提高全体职工的风险意识，才能确保公司的内控机制稳定运行。公司要给员工树立风险防控意识，让员工有更多的危机感，从而主动提高自身的风险防范能力和风险化解能力，进而提高整个企业员工的综合素质。企业要建立良性的用人机制，使员工具有良好的道德素质，加强对内控人员的风险管理教育，让其能够掌握必要的风控知识。
　　（四）加大内控的监管力度
　　在国企要统一公司的内控自我评价机制，建立注册会计师核实评价机制，将评价的范围限定在财务报告的有关内容内。要将国企的内控评价制度落实，加大内控的监管力度，让企业的自我评价成为常规的运营机制。公司要建立系统的内控评价体系，组建内部监管部门，配备监管人员，设置监管制度，优化设计现有的监管流程，赋予监管人员一定的工作权限，充分发挥其监管作用，使内控监管工作落到实处。华为公司的内控制度之所以成功，除了制度设计合理之外，一个重要的原因就是公司内控部门的监管力度够大，内控部门将制度执行、业务检查做到了极致，严肃追责问责，确保内控制度建设不流于形式。
　　四、结语
　　在当前国企深化改革的背景下，国企要建立完善的内控体系，建立内控的评价机制，设计合理的评价指标，增加更多的定量化指标，添加财务和非财务的指标，进而使整个内控体系专业性更高。还要为各指标设计不同的考核权重，指标设计应该客观公正，不让违规者受益。将考核的结果与员工的薪酬联系在一起，通过一系列措施形成良好的内控文化。在企业运行过程中，企业高层领导要进一步提高自己的站位，对内控工作给予高度重视，给予内控评价工作理解和支持。通过组建内控评价部门，配备高端的评价人才提升企业内控工作水平。将内控的评价与单位的业绩考核挂钩，将评价的结果与部门、员工的年度考核结果挂钩。
　　（作者单位为中国铁塔股份有限公司济南市分公司）
　　参考文献
　　[1] 朱玲.浅析企业内部控制评价实施过程中的相关问题[J].中国商贸，2018（015）：84-85.
　　[2] 陈丽屏.浅谈国有企业内部控制体系的构建[J].市场调查信息（综合版），2019（2）：00009.
　　[3] 张舒.新形势下国有企业内部控制评价体系建设思考[J].现代国企研究，2018（18）：24.
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