企业全面风险管理绩效评价体系研究

来源:用户上传      作者: 余泽清

　　[摘要]21世纪，我国企业进入以战略管理为导向的阶段，企业获取收益的同时承担了风险，企业的综合竞争力大小是立足与市场经济的重要指标。综合竞争力表现为风险最小和收益最大两个方面，防范风险对一个企业来说至关重要，在企业全面风险管理理论的指导下，打破常规绩效评价体系的束缚，我国企业引进了一种全新的绩效评价体系。
　　[关键词]全面风险管理 绩效评价　EVA
　　
　　一、企业全面风险管理绩效的理论方法
　　
　　全面风险管理在金融行业应用比较广泛，一方面是由于金融企业高负债运转的特殊性，
　　另一方面是在于金融企业高风险，高联动性的特征。全面风险管理绩效评价体系主要存在与金融企业。20世纪80年代美国管理会计委员会从财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明书”，提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益及通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标，以便更综合、更全面地反映企业生存能力。20世纪90年代，以银行财务报表作为分析基础、以股权收益率(ROE)为中心指标的杜邦分析法得到推广。紧接着，EVA评价法的提出让理论界耳目一新，EVA即经济增加值，等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入，体现了银行创造的真实利润。美国的卡普兰和诺顿提出的BIS综合平衡计分卡将银行的远景、使命和发展战略与银行的绩效评价系统联系起来，以实现战略和绩效的有机结合，实现对方的平衡。
　　
　　(一)RAROC法
　　资本报酬率可定义为净利对资本(无风险调整因子)的比例。当资本具有风险性，即金融业者积极投资风险性资产时，资产组合的风险增高，致使资本报酬率无法客观反映此类风险性资本报酬，因此将资本风险值导人资本报酬率计量中，从而形成了RAROC方法。
　　其计算公式为：RAROC=(净收益一预期损失)／经济资本
　　RAROC即风险调整资产收益，该指标是由银行家信托公司于20世纪70年代提出来的，其最初的目的是为了度量银行信贷资产组合的风险。RAROC的核心思想是对当期收益进行调整，衡量经过风险调整后的收益大小。将收益与风险联系，克服了传统绩效考核目标中追求单一盈利目标的缺陷，将风险因素纳入到企业整体绩效评价体系当中，为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础，优化资源配置，引导经济资源从低效率部门流向高效率部门。
　　业绩评价体系不仅是对企业经营状况好坏的评价也是对企业所处环境的考核，指标的大小反映经济问题。实际上近几年出现的巴林银行倒闭、大和银行亏损等事件，业绩评价不合理是一个重要原因，没有合理正确的指标体系指导和反馈企业经营状况，企业就像空中楼阁。利用RAROC方法，可以比较真实地反映经营业绩，并对过度投机行为进行限制，从而有助于将风险控制在一定水平，并获得收益。RAROC在不断完善的过程中得到了广泛应用。
　　
　　(二)EVA法
　　EVA即经济增加值，是指从衡量经营者为股东创造多少财富的角度出发，将会计利润调整为经济利润，将资金成本纳入在经营者绩效考核之中，从而真实地反映了经营者通过生产经营所创造的财富。EVA指标在目前世界范围内为企业所使用。企业从全面风险管理的角度出发，经济增加值可以更好的反映在考虑资本成本的同时如何更多的获取营业利润，便于找出影响营业利润的因素，并做出相应调整，取得更多的收益。
　　EVA=企业经过调整的营业利润(NOPA T)口资本成本(WACC)
　　EVA是一种全新的企业业绩评价指标体系。引用《财富》杂志高级编辑埃巴是的评价，EVA是现代管理的一场真正革命，它不仅是一个高质量的业绩指标，还是一个全面的财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。
　　
　　(三)BIS法
　　BIS即平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落
　　实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业全面风险战略管理执行力的最有效的战略管理工具。
　　平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡站在全局的高度衡量企业的业绩，平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，却没有前瞻性。在过去的工业时代，企业为求生存，注重财务指标的管理方法还是有效的，然而在当今的信息社会，传统的财务指标分析方法已经不能满足需要，它具有重大的局限性，必须全面的看待风险、看待管理，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。在这样的背景下，平衡计分卡方法应运而生，即组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
　　
　　二、完善企业全面风险管理绩效体系的策略
　　
　　虽然上述指标使企业绩效评价体系有进一步的发展，但是具有一定的局限性。例如，EVA主要是从财务角度来衡量企业的经营活动，虽然EVA被认为是一种全面风险管理战略绩效评价指标，但在反映价值创造上存在滞后性，忽视了对企业价值创造过程中的无形资产、人力资本等非财务因素，且对那些有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标缺乏研究，容易导致短期行为。
　　
　　(一)进一步强化全面风险管理理念，充分考虑风险因子
　　我国许多企业虽然都在引进经济资本管理方法，但经济资本的理念尚未在各企业中真正建立起来。因此建立基于全面风险管理绩效评价机制首先应该正确处理规模增长、利润增长和价值增长的关系。规模增长和利润增长是评价商业银行竞争能力、经营效益最直观的指标，但是不考虑资产组合整体风险状况而盲目追求快速增长必然是以损毁股东价值为代价的短期行为。企业在促进自身发展的同时要时刻保持一定的风险敏感度，及时处理风险，规避风险，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　
　　(二)完善全面风险管理绩效评价指标体系
　　完善的绩效评价包括一套规范的、全面的、科学的评价指标，以进行明确的定量或定性分析。尽管我国企业正逐步采纳RAROC、EVA等先进指标来评价企业的业绩，但相关的指标体系尚不完备。全面风险管理绩效评价指标体系的建立是企业在新的经济环境下保持良好竞争力和持续创新能力的基础，对推动企业改进风险管理，防止和化解经营风险具有十分重要的意义。
　　
　　(三)建立基于全面风险管理绩效考核战略导向
　　我国企业普遍存在忽视长远利益，追求短期利益的问题，正是因为缺乏全面管理的战略导向。这种追求短期利益的行为严重阻碍了经济的发展，不利于企业的稳定和可持续发展。企业的全面发展战略和全面风险管理能够对各级机构和个人在不同考核期的工作目标起到较好的引导作用，使绩效考核成为连接企业长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。因此，有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，企业的战略应具体转化为相应时期、各个层面、各部门的工作任务，并根据实际情况做出相应的调整。
　　
　　(四)健全风险管理绩效考核信息系统
　　数据信息的真实性影响企业风险管理绩效考核的真实性，因此，为确保绩效考核的信息真是的反映了企业的现状和所处的环境，企业必须配备开发和完善相应业绩评估信息系统，开发数据库，记录真实的数据，保证绩效考核结果的真实可用。绩效考核对企业而言，是一面镜子，反映过去的问题，为未来的工作规划提供了依据。只有掌握现在，才能把握未来。毋庸置疑，未来的全面风险管理绩效评价需要配套的信息系统来支撑。
　　
　　参考文献
　　[1]李京元《基于经济资本的商业银行风险管理绩效评价研究》理论探索，2009.09
　　[2]黄光阳《完善我国国有企业绩效评价体系的研究》福建工程学院学报，201030.4
　　[3]刘运国《BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究》会计研究．2007.09
　　[4]关新红《基于风险的银行绩效评价方法》中央财经大学学报，2004.05

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