成长的烦恼
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作者: 顾卫民
当遭遇市场突变,绝对控股公司的老板觉得力不从心、又不想放权给参股的伙伴,遭遇继任难题、股权结构争议、留住人才难题,难道老板真的老了
老板与两个创业伙伴的亲密故事
专注于特种织布和化纤贸易的太润公司在20世纪90年代初由陈风雷一手创建。陈风雷在最初创业时,可谓艰难险阻。多亏了两位一同创业的伙伴,他们是张志和(分管营销)与李志胜(分管采购生产),不论怎样艰难险阻,都一直非常支持陈风雷,公司才得以在风浪中步步惊心地走到了现在年销售收入10亿、企业自有资产3亿的规模。张、李二人勤恳努力,为公司的发展做出了巨大的贡献。按照陈风雷的说法,没有这两位,太润公司不会有今天,陈风雷本人也会淹没在他不擅长的细节、具体工作中。对于两位的贡献,陈风雷给予了很多报偿,包括:股权中设立了管理人股(张志和、李志胜各10%),并承诺,只要陈家的生意还在,就一定要保证对两位有交代。
在公司决策环节上,陈、张、李三人对大小事情都会事先通气,在核心问题的决定上,三人交流意见是必备的一个过程,当然,最终的决定仍然由陈风雷做出。毕竟,陈风雷持有公司80%的股份。
不知不觉间,陈风雷已年近60岁,两位元老也到了45-50岁的阶段。但陈风雷被一种更壮怀激烈的期盼鼓舞着,不断扩大生产。2007年四季度,公司的盈利达到历史最高水平。当时,由于出口快速增长,国内对纤维的需求旺盛,基础化纤(锦纶)的价格不断上升,公司开足马力,仍然满足不了市场需求。
但与此同时,纺织行业的隐忧频现,包括人民币升值趋势,国家出口退税政策的逐步调整,国际贸易保护的抬头等,陈、张、李三人形成共识,单纯地做纤维业务风险过高,公司应当分散经营风险,进入机会更好的其他行业。随后,公司决定,进入当地的房地产行业,此外,为公司产品未来出口方便,在香港设立贸易公司,一方面经营公司的纤维产品进出口业务,另一方面可以利用香港发达的金融市场,通过期货市场对冲人民币升值的汇率风险。公司为此先期投入了5000万征地,后期房地产业务还需要4到5亿的开发资金,但项目完成后,将为公司创造至少5亿元的利润;公司出资2000万在香港建立了贸易公司。
新业务的开展令陈风雷意气风发。土地开发顺畅,香港公司则有效地通过东南亚市场的开发推进了纤维贸易业务。另外,由于人民币升值产生的障碍通过香港公司的服务能力得到了有效的弥补,公司业绩取得了非常显著的提升。
老板老了,交权儿子还是伙伴?
然而,在2008年三季度,一切都变了。次贷危机首先打击了美国的消费市场,太润公司最先变化的是香港公司的贸易业务,突然间,东南亚市场似乎蒸发了。国内的房地产市场突然进入了严冬,太润公司的地产项目刚刚完成了基础建设和部分主体工程,国家对房地产市场的调控手段不断出台,加之金融危机的影响,整个项目完全陷入停顿。原本盈利能力很强的锦纶制造业务也由于下游需求不振,产品价格不断下滑并几乎跌进了成本线以下。公司的经营陷入了前所未有的困境中。怎么办?陈风雷觉得自己老了,该休息了。有谁接班呢?他将眼光投向了三个人。
陈光,陈风雷的儿子,在公司担任总裁助理。陈光是那种基本没有受过苦的孩子。创业艰难阶段,陈风雷总是优先保障家中的安宁,并非常关爱儿子,儿子在安稳的环境中成长起来。让陈风雷欣慰的是,儿子很争气,6年前大学毕业后,到英国读商科并取得了硕士学位。3年前回国,先在一家外资投行工作两年,而后回太润公司,学习公司经营。陈风雷的想法是让儿子再锻炼两年,然后正式扶正,自己则回家含饴弄孙,享受天伦之乐。
儿子最初进入公司时,很不适应公司的管理环境。他认为:公司管理简单粗放,基本是围着陈风雷在转。此外,公司经营管理实在需要改进。事情必须按照流程走,不能简单地按照某某领导的指示做。企业应当构建宽松些的环境,不要形成上朝式的公式决策会议。还有,公司需要年轻化,斩断裙带关系,太润公司不得接纳现有员工亲属任职……陈风雷听了既高兴又担忧,高兴的是,儿子在用心学习、仔细思考,担忧的是,儿子能适应太润公司吗?不久,儿子提出了改造太润公司的计划,具体而言是通过引入战略投资人、设立员工持股机构等,改变公司股权过于简单的局面,构建完整的公司治理结构,并提出计划三年内在资本市场上市。但现在这个局面,交给儿子怎么能放心?
第二个人是张志和。45岁刚出头,精力充沛、经验丰富,市场开拓能力很强。公司摆脱面前的困境,正需要这样的人。张志和已经在私下与陈风雷沟通过,如果需要,他会担起现在的摊子,但必须得到足够的授权,按照自己的想法做。张志和的想法是将房地产项目转让,关闭香港公司,全力维持当前化纤业务。只要公司能够掌握足够的现金,加之长期积累的客户关系,挺过寒冬是完全可以的。另外,张志和认为,以往在新业务开展时,他就不同意做房地产和香港公司,但是,最后的决策并没有尊重他的意见,这是公司股权结构不合理导致的结果。公司决策程序中没有清晰的董事会、监事会和管理层分工机制,董事长和总经理一人担当,监事会则根本没有。管理层对自身的职责不清楚,基本是按照公司的老板意思办。公司需要在管理上加以提升,应该设立决策委员会,委员会中需要聘请外部专家,在下次决策时,可以利用专家的智慧,避免再次陷入盲目决策的困境。
第三个人是李志胜,作为分管生产采购的副总,李志胜业务能力不错。尤其是,他非常听陈风雷的话,在执行中从不含糊,能够很好地将陈风雷的意志具体落实。早些年,陈风雷在决定上锦纶生产线的时候,所有参与提意见的人(包括李志胜)都反对,在决定作出后,李志胜坚决按照陈风雷的意思引进设备,组建生产班子,摸索原料供应,引进相关专业技术人员,非常敬业地完成了使命。
陈风雷希望自己的意愿能够得到支持,他相信,困难是暂时的――地产项目可能有点冒险,但当地长期发展的趋势不会改变,城市化率会不断提高。陈风雷认为,香港公司一定不能关闭,从长期发展看,公司一定要自主走向国际市场,香港公司是桥头堡,虽然现在交了学费(货币互换生意亏损了4000万),但不交学费怎么会有进步?公司的管理主导权还是应该控制在自己手中,乾坤独断是中国的传统,怎么能习惯和别人分享决策权!不,就是不习惯!
望着2009年2月深冬的寒夜,陈风雷深深地叹息一声,心中默念“我真的老了。”
改变头脑、换心和强筋健骨
太润公司无疑是我国民营企业的一个典型。这些民企大多数都发自草莽,伴随我国经济的腾飞,通过艰苦奋斗,取得了卓越的成绩。但是,随着创业人逐步进入老年期,而企业还没有完全成熟,还没有建立起完善规范的经营管理和公司治理系统。我们称这种情况为(企业)未老(机制)先衰。这时,企业的接班问题就会凸显。
在企业接班过程中,历史形成的遗产――老的股权结构,功臣,亲族等等,随着企业经营环境的变化,会以各种形式一再向公司的核心问题――治理,日常经营管理活动,重大人事安排等等提出挑战。具体到太润公司,接班人问题其实是一个需要双向改造的结构。太润公司需要从改变头脑、换心和强筋健骨等三个方面思考,任何单一的选择都不能完成太润的变革。
一方面,太润公司后续的发展,需要挑选合适的接班人。这个接班人必须具备战略思维、坚定的意志、优秀的领导能力,带领公司走出低谷,这需要太润的最高决策人转化头脑;另一方面,太润公司需要进行逐步的改造,以形成新的公司治理结构,使公司形成规范的决策、执行和监察机制,为公司后续的发展构建新的心脏;最后,公司需要提升运营机制,使得公司的经营摆脱人治的窠臼,迈向系统管理的阶段,这是强筋健骨的工作。
解铃还须系铃人。陈风雷此时需要为万世谋,主动担负起变革的重任,逐步培育真正的接班人,并在公司治理方面有所作为。惟如此,才能在几年后形成新的太润。而新太润的运行,应当而且必然是全新的。这也是我国大多数民营公司的希望所在。 (注:文中公司、人物均为化名)
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