电网企业绩效评价体系研究(系列一)

来源:用户上传      作者: 黄维宗 李庭生 庞圣玉

　　【摘要】绩效管理是企业管理永恒的主题。建立一套科学合理、突出电网“安全、质量、效益”的绩效评价体系是持续提升电网企业绩效水平的有效措施。文章在研究企业绩效评价相关理论的基础上，以广东电网公司对地市供电分公司的绩效评价体系为研究对象，剖析了当前绩效评价中存在的可改进之处。然后，从EVA的理念出发，对现有的绩效评价指标设置提出一些优化建议；同时。借鉴标杆管理及平衡计分卡等理论，参照国内外电网公司的成熟经验，在建立绩效时标管理机制、完善绩效评价周期及绩效沟通分析机制等方面提出一点思路，希望能够对广东电网企业的绩效管理工作提供理论上的帮助。
　　【关键词】绩效评价；指标体系；对标管理；绩效分析
　　
　　随着电力体制改革的深入，电网企业必须以市场为导向。努力提升技术与服务水平。并不断强化内部管理，进而实现客户与企业双赢。然而，所有这些目标的实现，都应该有一个更加符合电网企业发展需要和市场需要的绩效评价体系来作保障。进一步完善电网企业绩效评价体系，全面提升mS电网绩效水平，已成为电网企业当务之急。本文在这方面做了一些探索，希望能对电网企业的绩效管理工作提供理论上的帮助。
　　
　　一、企业绩效评价理论
　　
　　在绩效管理广受关注的今天，绩效管理理论的发展也十分迅速，在世界范围内被广泛应用于实践的主要包括以下四种理论：
　　
　　(一)关键绩效指标评价理论
　　关键绩效指标评价理论是指通过设置关键绩效指标，来反映个体的工作成果。并以此来评价其绩效水平。关键绩效指标(KPI)来自于对企业总体战略目标的分解。它们与企业竞争力的主要驱动因素相联系。
　　
　　(二)标杆管理理论
　　标杆管理以度量标准来衡量各单位之间的绩效水平，并进行对比分析，推崇先进单位在经营管理中的优秀措施和方法。促使企业突破本组织的局限并在更广阔的视野上寻找基准。
　　
　　(三)平衡计分卡理论
　　平衡计分卡理论以战略目标为导向。通过建立一套财务与非财务评价指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标等。以此对企业的经营绩效进行综合、全面、系统的评价。
　　
　　(四)经济增加值评价理论
　　经济增加值(Economic Value Added，以下简称EVA)是指企业的税后净营业利润减去包括股本和债务等所有投入资本成本后的利润余额。EvA理论的核心理念是指企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值，即为了提升绩效水平，企业应不断降低投入资本成本，并追求资本产出的最大化。
　　上述每种绩效评价理论的产生都有着各自的时代背景，每种理论也都有各自的优缺点。应该说，不同的绩效评价模式之间不是互斥的关系，它们完全是可以相互补充的。
　　
　　二、电网企业绩效评价体系现状分析―基于广东电同公司对地市供电分公司的评价角度
　　
　　(一)广东电网公司对地市供电分公司绩效评价体系的概况
　　目前，广东电网公司对地市供电分公司的绩效评价体系主要包括《广东电网公司目标考核责任书》及《广东电网公司直属企业绩效合约》等形式。前者的考核评价内容主要包括资产经营考核、安全生产考核、党风廉政建设考核、“四好班子”建设考核及党建工作考核等五个方面；后者则主要由三部分组成，即“指标类评价”、“任务类评价”及“扣减类评价”。“任务类评价”主要是考核各单位是否按要求完成公司下达的相关工作任务；“扣减类评价”则主要是考核各单位所发生的一些扣分事项。
　　总体而言。目前的绩效评价体系设计基本符合平衡计分卡的思路，即包含财务指标、安全生产、营销服务、行风、廉政建设、企业稳定等多方面因素，对提升电网企业绩效起到了积极的作用。
　　
　　(二)上述绩效评价体系存在的可改进之处
　　结合企业绩效评价理论及国内外电网企业绩效评价实践来看，上述绩效评价体系仍存在可改进之处。
　　1　部分绩效评价指标尚需完善
　　例如，基层供电局每年都有大量的拆旧物资。这些物资是否已完全失去使用价值呢?其再利用的情况如何?对于上述问题，目前仍缺乏较为直接有效的评价指标。又如，在经济效益评价方面，目前资产经营考核及绩效合约的主要评价指标包括内部利润总额、总资产内部报酬率、内部经济增加值等指标，然而，对于供电企业而言，其经济效益在一定程度上受地域性差异的影响，加上各单位的资产规模、人员数量均不尽相同。因此上述指标未必能够确切反映各供电局的实际经营盈利能力。
　　2　尚未形成全面的对标评价机制
　　国家电网公司较早引入对标管理机制，并已经形成了比较系统的对标指标体系和工作制度保障体系。在国家电网公司系统内部，各单位逐月通过对标信息系统上报对标指标数据，定期统一进行对标评价。同时通过分享学习，不断推动各单位优化自身经营实践，全面提升整体电网绩效水平。在这方面，广东电网公司现有的绩效评价体系仍有改进的空间。
　　3　目前绩效评价体系偏重考核完成结果。较少评价工作过程及质量
　　例如。技改投资计划准确率指标，虽然地市供电局大多能够在年内完成投资计划目标，然而如果项目结算过于集中在年末，则不仅容易造成省公司的资金压力，也会产生较大的财务风险。从考核周期来看，目前的考核评价均以年度作为考核周期。从精细化管理的原则出发，单纯以年度为考核周期并非最优选择。正如前文所述，虽然全年投资计划目标可以完成。但是其完成的过程可能未必是最合理的。
　　4　绩效评价沟通及分析机制尚不健全
　　现有的绩效评价体系更多的是一种事后评价，而对各单位的年度目标完成情况进行事前预测、事中分析沟通及调整的机制似乎并不健全。国家电网公司在完成年度目标的过程中，定期通报各单位的各项完成情况，组织各单位开展分析沟通、分享经验；并针对定期对标的统计结果，进行预测分析。适当调整各单位的年度工作目标及所下达的预算等指标，在优化资源配置的同时，全面提升企业整体绩效水平。在这方面，广东电网现有的绩效评价管理体系还有待健全。
　　
　　三、对广东电网公司绩效坪价体系的改进建议
　　
　　建立一套科学合理、突出电网“安全、质量、效益”的绩效评价体系是创建国际先进水平供电企业的有效措施。以下在借鉴先进绩效评价理论及国内外电网企业成熟经验的基础上，对于完善绩效评价指标、建立绩效对标评价机制、完善绩效评价周期及绩效沟通分析机制等方面提出一点思路。
　　
　　(一)从EVA理念出发，完善资产经营相关绩效评价指标
　　EVA理论不仅关注企业产出。还注重控制经营成本；不仅评价经济效益的现状，还关注企业基础管理水平及未来的增长能力。由于供电分公司不可对外融资，

本文从“经济效益”、“资产效率”、“发展能力”、“成本控制”及“基础管理”等五个方面对EVA的资产经营效率驱动因素进行分解，进一步完善现有的资产经营相关绩效评价指标。
　　1.经济效益方面
　　现有的评价体系中。在经济效益方面对EVA的分解指标主要包括总资产内部报酬率、内部利润总额等。然而，上述指标都是依据调整后的利润总额等数据计算得来。这可能难以反映各单位实际盈利能力，也不便于将各单位进行横向对标分析。从国内外电力企业的成熟经验来看，人均贡献毛益可以作为参考指标。该指标既考虑了企业的收入成本比率，也评价了企业人均劳动效率。本文建议增设人均贡献毛益评价指标，以反映各单位经营效益水平。
　　原有指标：资产内部报酬率、内部利润总额
　　建议增设指标：人均贡献毛益
　　2　资产效率方面
　　一般来说，如果每万元电网资产所带来的电力销售收入越高，则可以反映该资产所满足社会的电力需求越多，同时也为企业本身带来更多的经济效益。另一方面。考虑到地区当年经济社会发展水平对电网企业效益的影响及电网建设的适度超前特性，对于万元资产销售收入，可以考虑采取各单位近三年的平均值来进行评价。
　　原有指标：售电量、线损率
　　建议增设指标：万元资产售电收入(三年平均值)
　　3　发展能力方面
　　本文认为，能够较直接地对比各单位发展及增长能力，同时又便于统计的财务评价指标可以选择主营业务收入增长率、投资电量增长比。
　　原有指标：内部EVA
　　建议增设指标：主营业务收入增长率、投资电量增长比
　　4　成本控制方面
　　现有成本控制方面的评价指标仍可进一步精细化。例如，电网企业每年支出的资产维护费数以亿计，但是，这些维护费的合理性如何?各供电分公司每单位资产维护费是否偏高?又如，每年大量的电能表轮换，是否存在不必要的浪费?现有的指标均没有直接分析评价。本文建议以万元资产维护费作为评价指标。
　　原有指标：购电单位成本、供电单位成本
　　建议增设指标：万元固定资产维护费=(修理费+材料费)／固定资产总额
　　5　基础管理方面
　　目前各单位每年都有大量的拆旧及闲置物资，为了更好地实现精细化管理、避免资源浪费，本文建议，增设拆旧物资利用率，以便对比评价各单位闲置物资的再使用情况，敦促各单位降本增效。
　　又如，对于应收电费余额，目前采用的是年度目标值考核，但是。部分单位可能会出现前三季度电费回收率较低。第四季度回收率高涨的情况。这不利于公司的资金周转。本文建议增设季度电费回收率指标，并设定季度完成值，对各单位每季度电费回收情况进行对比评价，在此基础上进行年度综合考核。
　　原有指标：主要经营指标预算准确率、应收电费余额、资金计划准确率、基建工程竣工决算完成率、投资计划准确率
　　建议增设指标：拆旧物资利用率、季度电费回收率
　　建议变更指标：工程项目竣工决算完成率
　　
　　(二)建立绩效对标评价机制，将对标得分纳入各单位考核结果
　　为了更好地促使各单位突破管理封闭，推动其积极改进绩效。建议借鉴标杆管理理论及国网公司的成熟经验，引入内部绩效对标评价机制。具体做法如下：
　　首先，建立内部对标评价指标体系。根据平衡计分卡理论。企业的绩效评价应从财务、顾客、内部业务、学习与创新等四个维度来进行衡量。对于电网企业而言，上述四个维度可以演化为资产经营、营销服务、安全管理、电网运行可靠性、人力资源结构等五个方面。本文建议对地市供电局的对标评价指标体系可以设置如下：
　　1　资产经营类对标评价指标：(1)万元固定资产维护费；(2)工程项目竣工决算完成率；(3)拆旧物资利用率：(4)供电单位成本；(5)人均贡献毛益；(6)每年度电网基建计划完成率；(7)资金计划准确率。
　　2　营销服务类对标评价指标：(1)市场营销类指标，包括季度电费回收率、电网用电负荷率、应收用户电费余额占应收用户电费比例；(2)供电质量类指标，包括综合电压合格率、用户平均停电次数、用户平均停电时间。
　　3　安全管理类对标评价指标：(1)人身伤亡事故次数；(2)恶性误操作事故次数；(3)有关人员责任重特大电网、设备事故次数；(4)一般事故次数；(5)电网事故次数；(6)设备事故次数。
　　4　电网运行类对标评价指标：(1)电网调度类指标，包括日均负荷预测准确率、继电保护正确动作率；(2)线损率；(3)分别针对500KV、220KV、110KV三个电压等级电网系统中的架空线路、变压器、断路器及母线等四类资产，设置强迫停运率、非计划停运率、非计划停运时间、计划停运率、计划停运时间及跳闸率等六个评价指标。
　　5　人力资源类对标评价指标：(1)全员培训率；(2)全员培训合格率；(3)高级技能人才比例。
　　其次，定期公布各单位对标指标的完成值，然后将各单位的月度、半年度和年度指标完成值进行比对，形成排名并按每个指标值所在名次赋予一定的分数。并将对标评价得分作为各基层单位年度考核得分的一部分。促进各单位不断争优创先；同时通过标杆的模范及带动作用，提升整体绩效水平。
　　
　　(三)细化绩效评价周期，健全绩效沟通及分析机制
　　绩效管理工作是一个闭环的、持续的管理工作流程，需要建立健全长期的、持续的常态沟通及分析机制。具体做法可参考如下：
　　公司各绩效评价归口管理部门可以分阶段对绩效指标的执行情况进行月度跟踪、季度回顾、年度评价，将阶段完成情况与阶段目标值进行比对，实施绩效过程管理，纠正绩效偏差，确保年度绩效目标的有效实现。
　　1月度跟踪。每月5日之前，通报各单位的月度绩效指标完成情况，并采取“月度视频会议”等形式，及时与分公司沟通交流，提出改进意见或者进行必要的协助与辅导。
　　2季度回顾。每年4月5日、7月513、10月5日及12月5日之前。各地市供电局将前几个季度的绩效指标累计完成情况及总结分析报告报上级考核评价部门。考核双方共同分析指标执行情况，寻找阶段性工作的偏差及原因。制定整改完善措施，形成季度及年度分析报告。同时，为了让各分公司更好地分析存在差距，不断学习先进经验，公司可以对内部对标阶段评价中标杆单位的一些先进生产、经营管理做法通过绩效对标简报等形式给予公布。或者以专题经验交流会等形式进行推广，推动公司整体绩效水平的提高。
　　3　目标沟通及调整。绩效考核责任书签订后，省公司可根据各单位的阶段完成情况，分阶段对各单位的未来进度进行预测及沟通分析。在此基础上。对各单位的绩效目标采取必要的调整同时给予相应的考核奖惩措施，以实现电网资源的优化配置，并进一步确保完成年度目标。
　　
　　【参考文献】
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