中国企业推行ERP的问题探究
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作者: 孙莲香
【摘 要】 ERP作为一种管理理念和工具,是世界500强中80%企业的管理方法的一个共同点,受到了众多中国企业的关注和推崇――20世纪80年代以来,国内众多企业争先引入。然而,国内企业实施ERP的成功率并不高,近年来,更是一度受到质疑。文章对企业推行ERP过程中出现的一些问题及其原因进行分析探究,以期对国内企业ERP项目实施有所裨益。
【关键词】 中国企业;推行ERP;问题
一、ERP在中国企业的现状
“ERP”(Enterprise Resource Planning)是企业资源计划,“是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策、运行手段的管理平台”。企业管理者通过ERP软件快速了解企业内部的信息流、资金流和物流等,将企业内部从获取订单,完成加工、交付产品、得到客户付款过程中的所有资源整合到一起,对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务、人力资源进行规划,达到资源的最佳组合和利用,从而取得最佳效益。
据业内统计,从二十世纪六七十年代开始到2000年,全球500强企业中有80%实施了ERP。因此,受软件商的宣传鼓动,从20世纪80年代末中国国内众多企业争先引入ERP。据2010年2月份IT168企业频道发布的《2009―2010年IT技术应用趋势调研报告》称:“调查显示,目前50.7%的企业拥有ERP系统。”这些企业ERP系统主要应用模块是财务和预算控制、采购管理、存货核算、人力资源管理等。
然而,事实是并非所有开始了ERP项目的企业都成功上线,也并非所有上了线的企业都从中获得预期收益。在与一些已实施ERP或正在上ERP项目的企业的ERP项目负责人的谈话中了解到:认为ERP在自己企业发挥了较好作用的只有两成左右;大部分表示的是收益与投入不成比例,远未达到期望值,弃之不甘,继之利微,如同鸡肋;还有少数企业则表示项目过大地牵扯了企业的资金和人力,流程不合理或后续不足,ERP不能很好地发挥作用,企业处于骑虎难下的境地,已影响到企业的运行,甚至有的还因为ERP系统一度使企业陷入困境。如果按这样的情况推测,国内企业ERP实施成功率是很不乐观的。
二、中国企业实施ERP中的主要问题及成因分析
通过企业调研、ERP项目的实施,对国内企业在ERP项目中各层次人员的一些心态和不同的管理意识、管理流程的了解,认为中国企业ERP现状比较突出的有以下问题。
(一)情况不明、盲目引进
由于媒体和ERP软件商的大力宣传,人们通常认为ERP可以提高企业管理水平,是增强企业竞争力的利器,给人们造成一种错觉,以为ERP只是一种简单的计算机系统,引进它就可以高枕无忧,而没有慎重审视自身的规模、结构,行业特点,匆忙拍板。这样很容易造成以下后果。
1.求大求全,资金浪费。ERP系统包括人、财、物、产、供、销等管理模块,具体可细分为众多基本模块,以及一些可根据需要加入的独立模块。有些企业没有充分意识到这些模块都是需要大量的资金去建立和维护的,不从自身财力、管理结构、经营特点和最需要的角度去考虑取舍,什么都装,造成资金的浪费,最后或是投入与收益反差过大,或是资金不足,难以完成。
2.项目团队结构不合理,事倍功半。ERP系统是一整套系统的企业管理思想,需要整个企业全面配合。
但是一个普遍的情况是,一些企业或其部门由于认识不到ERP是一场管理革命,派去做ERP项目的人员并不是对业务和管理非常熟悉的主流骨干人员,还有的企业只将其作为一种计算机系统看待,上ERP系统时过分夸大了计算机管理人员的作用。实际上计算机管理人员是无力也无权担负起整个企业管理的重任,这样一方面其他管理人员投入不够;另一方面计算机人员力不从心,导致整个系统的失败。
3.软件选择不当,药不对症
目前中国企业应用的ERP软件很多是国外老牌产品,在众多国外知名企业取得了成功,但那是在国外企业的管理模式基础上的成功。
国内软件很多也是照着国外的模样,操作界面可读性和流程的合理性等都差强人意。当然,这几年一些软件商也意识到了这点,从软件模块流程结构到界面的通俗化上都有了很大改进。另外,近几年来,众多软件商都瞄上了ERP这块大蛋糕,研发ERP软件者前赴后继,其中难免鱼龙混杂。
4.外部沟通不良,流程设计不切实际
在上ERP系统时,一般要请软件商或外部咨询公司作指导。然而很多企业与咨询顾问的沟通都存在问题。咨询顾问一般都愿意按成功范例进行设计流程,认为这就是先进管理流程,希望用户按他们的建议去改变已有的流程,不注重考虑企业管理者真正需要的ERP目标――如何通过系统达到提升管理和优化流程控制的目的。
(二)先天不足、阻力重重
中国的很多企业并不具备实施ERP的管理环境,企业从上至下的素质结构都没有达到ERP那种系统化的、规范化的资源优化整合的要求,即便选择了适合自己企业规模和生产经营特点的ERP软件系统,也费了很大资金和人力上了线,但具体实施起来,却是凝滞阻涩,难见成效。
1.企业基础管理弱,ERP不能起到决策参考作用
企业管理水平低下,基层操作人员素质不够,数据提供不力。数据的准确性和及时性是ERP系统的基础,但由于ERP系统运行在不正确的数据上――过程正确地做着不正确的事,怎能取得良好的效益!
2.管理理念不到位,大行人治
ERP系统的运行需要制定一系列适应它运行的企业规则,否则就不可能顺利运行。而许多企业虽然上了ERP,管理中仍是人治大于法治,还会涉及很多权宜变通的通道,开了一次先例,就会有下一次,发展下去,最终使ERP名存实亡。
3.企业高层对ERP系统的认识和投入不够
有些企业高层领导对ERP系统的了解仅限于ERP软件商及媒体的宣传上,并不真正了解,还有的企业高层虽然对ERP系统有了相当的了解,但在系统上线及运转过程中实际参与投入不够。而ERP系统是一个企业长期的全面管理活动,需要有一个权威机构来全面协调各个职能部门配合ERP系统的运转。
(三)后续无力、难以为继
1.人才流失,系统支持空乏
一些企业在上ERP系统的初期,会舍得投入,有一批经过培训的熟悉系统的人才为企业加班加点、呕心沥血。而一旦上线后,在系统相对稳定的情况下,不再重视这些人,很容易造成人才流失。还有的是后续培训不足,ERP关键用户很多流程及操作长期不用,长期从事单一操作内容,对系统内其它相关操作趋于生疏,出现变故难以及时正确应对。
2.企业领导层更迭造成系统的被边缘化
即使是上了系统的,也能生发出大量的系统外审批手续。花了大量人力和资金投入的系统,因人而废,变成类似过小孩家家的道具。尤其在国有企业中如是。前任主持上的管理系统,如果其高升了就有可能继续;如果前任因为什么原因调走或是落马,那么他主持的项目就很有可能搁置。
3.对于ERP的期望值过高,急功近利
听了软件商的推销、看了一些成功实施ERP的例子,尤其是有世界500强作为范例,很多企业上ERP系统前都认定它会给企业带来明显效益。但是ERP系统是一个系统工程,上线初期很可能不会给企业带来明显收益,或者不能达到设想的期望值。这种情况下,企业往往会对ERP产生怀疑,反思投入了那么多是否值得?这种情绪如果从企业高层到基层都有的话,一定会影响到对ERP系统的重视和后续支持。
4.资金缺乏
ERP系统除了上线前需要投入大量资金,上线后仍需要大量的资金来维持运行。有的企业觉得在上线时投入了一大笔资金后便可一劳永逸,等到发现上线后还要大量的资金来维护系统,便会认为不划算,不乐意继续投入。
5.组织协调不力、实施周期过长,丧失信心
ERP项目的实施过程要进行大量的流程梳理、差异分析、部门沟通、培训、基础数据收集等工作,事务千头万绪,多费周折,因此周期较长。这个过程中,需要有一大批人付出很多时间和辛劳,极易筋疲力尽而产生厌战情绪;同时,过程中可能会遇到很多外部环境的变故,也会引发诸多不良反应。如果项目负责人不具备良好的组织、沟通、协调能力,不能取得高层的支持,从而有效地带领整个团队克服阻碍,使得实施周期持续过长的话,项目将告失败。
三、对策建议
(一)经营决策者保持清醒判断
企业要充分考虑自身的实际,借鉴类似的成功企业,审慎地比较,选择适合自己的ERP管理软件。不同性质和规模的企业从管理的需求出发选择不同的ERP软件系统,应避免出现那种以软件为中心,明显违背业务逻辑和管理原则的情况。
(二)树立理念、优化结构、打好基础
1.领导全面支持,始终如一
ERP需要统筹调度企业的物料、资金和人力等各种资源,涉及到企业的每一个环节。企业高层领导要有ERP的管理思想,必须理解ERP,全面支持。不能使企业在ERP项目实施中处于咨询顾问的从属地位,必须处于主动和主导的地位,发挥决定性领导作用。
2.加强内部建设,做好业务流程
ERP软件主要的特点之一是满足规范化管理的要求,一旦业务流程被确定或重组以后,就严格控制流程的操作。对于企业管理而言,“没有标准即没有管理”,企业要做的是选择引进一个结构严谨、管理思想高明、验证有效的ERP系统,如果原有的管理做法有与之不吻合的,要更改原有的做法,而不应该大幅度地修改ERP系统。用软件运行的规范化保证管理流程的规范化,摒弃那种“人治大于法冶”的不真实、不规范的草台公司做法。
3.合理组构项目实施团队
不能将ERP仅当作一个计算机项目,交给企业的计算机技术人员去组织实施,ERP是管理项目,需要由既了解ERP各个模块功能,又充分熟悉本部门业务流程和相关流程的管理人员参加。
(三)重视技术支持、保证有效运行
1.ERP项目绝不应是仅把软件应用上去、把手工搬到计算机中的事情。应该深入了解每个部门的业务特点,了解每个部门的人员在企业管理中流露的心态,注重倾听和沟通,解决实际问题,设身处地为企业定制流程或系统应用。
2.重视数据准确性。建立明确的责任制度,保证各个环节上数据操作的准确性,从而保证企业的管理决策建立在正确的信息基础上。
3.明确系统的目标。ERP必须有一个明确的工作目标,以评价系统的性能,不断改进,以使企业能够判断自己的管理处于何处、走向何方。
4.重视企业ERP团队的建议和成长,培养人才、留住人才。以人为本,通过各种形式,对企业全员进行不同内容和不同程度的培训,提高企业全员对ERP的认识水平。建立相应的激励机制和约束机制,把应用ERP与企业经营发展战略、企业全员业绩考核有机结合,促使员工投入到ERP应用中来,为ERP应用和企业的生存与发展尽职尽责。
在网络时代,中国企业如果不借助信息技术和手段来提高企业的素质,仍以粗放式的管理在残酷的市场中将无立锥之地。ERP虽不是灵丹妙药,但其管理思想确实可以促进企业管理的现代化、科学化,它的导入已成大势所趋。对于实施过程中的困难和风险,企业既不要估计得过高,也不能漠视其存在,必须首先端正对ERP的认识,树立起ERP的管理理念;然后做到始终坚定信心,立足实际,慎重选择,精心实施,必定会取得成功,为企业管理的提升发挥应有作用。●
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