对商业银行绩效管理的思考

来源:用户上传      作者: 韦　娜

　　摘要：当前商业银行绩效管理体系存在着对绩效管理和绩效评价的认知不够、定位不准、绩效管理系统的设计不规范、绩效管理过程中缺乏沟通和承诺等问题。针对问题，本文提出了明确绩效管理的目的、绩效考核随经营管理的需要而变化、把握绩效管理的关键要素、重视评估前沟通和承诺、重视评价工作过程中的信息收集、重视评价结果的应用等思路。
　　关键词：商业银行；绩效管理；评价
　　中图分类号：F830.33
　　文献标识码：A
　　文章编号：1003-9031(2007)07-0084-03
　　
　　商业银行人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核(或绩效考评、绩效评价)。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时，不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样，绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。
　　
　　一、商业银行绩效管理中存在的问题
　　
　　许多商业银行的实践表明，绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用，但由绩效评价而引发的争执、纠纷、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处，但是绩效评价的结果却很重要，晋升、奖金等的机会，都与它联系到一起，这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的导火索。主要问题表现如下。
　　1.对绩效管理和绩效评价的认知不够。绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。
　　2.对绩效管理的定位不准。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核，片面地看待考核的管理目标，对考核的目的定位过于狭窄。
　　3.绩效管理系统的设计不规范。首先，绩效管理的系统应该是从绩效目标的设定、绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个过程的设计。但在现实工作中普遍存在着单方面强调绩效评价或者绩效评价的权重过大，而忽视或没有充分重视评估前的准备工作的现象。由于不能将绩效评价置于整个绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效评价过程中常常会出现冲突和矛盾。如对绩效评价的定位和价值的曲解、评估者的偏见、被评价者的抵触情绪等。这些矛盾冲突往往是由评价之前的工作中出现的问题引发的，而在评价之后表现出来的。其次，对该系统使用者的需求考虑不周。在绩效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，对绩效管理的操作要求也不同。管理者希望绩效管理在操作上简单方便，管理过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评价员工的绩效和提高员工的绩效。而被管理者则希望得到一些建设性的意见，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己的绩效的建议。再次，缺乏较为科学的绩效标准设定方法。一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标；二是对评价标准的设定缺乏较为科学的依据，主观性程度过高。三是评价方法难以覆盖所有业务，很难统一。[1]另外，对结果的应用考虑不充分。如果为了评价而评价，其评价后的结果对员工没有任何影响，谁也不会重视。如果评价的结果用于员工的晋升、绩效工资的发放，其结果就会使评价成了激化矛盾的工具。如果评价仅限于绩效工资的发放，这是对评价结果的片面应用，人们会将评价和利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在了利益分配上，而忽视了绩效的改进和提高，绩效管理的真正目的也达不到。
　　4.绩效管理过程中缺乏沟通和承诺。主要体现在被评价者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同看法。绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评价时才确定，由于在绩效评价之前，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。
　　5.评价者与被评价者的确定不够合理。在大多数企业中，评价者并不是对被评价者绩效信息的最有效的观察者。也就是说，在某些情况下，被指定为评价者的人对被评价者来说并不是最有力的评价者。如上级往往充当下属的评价者，当被评价者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评价他在这方面的工作绩效，因此，被评价者这方面绩效应该由接受他的工作产出的对象来评价。此外，评价者对绩效管理的整个过程缺乏了解，对如何与下属沟通绩效目标和如何改进绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。评价时容易带有一些偏见和错误，如光环效应、趋中效应、过于宽容或苛刻、首因或近因效应、推理错误等。
　　6.对实施过程中的执行力重视不够。体现在没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理，那么它就会认真组织实施管理，强化它的执行力，鼓励绩效执行者的管理行为。对坚持原则、稳步推进绩效管理的部门或人员予以奖励。实践证明，组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化。
　　
　　二、建立商业银行绩效管理体系的对策建议
　　
　　随着市场竞争的日趋激烈，绩效管理的重要性越来越多的被人们所认知，并迅速地运用到各单位的实际工作中。但建立绩效评价体系前应解决那些问题?本文认为，应从以下几个方面思考。
　　1.明确绩效管理的目的。一方面，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
　　2.绩效考核随经营管理的需要而变化。传统的绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息上，只注重个人评价和绩效的分配过程，是“立足于现在看过去”的一种考核方法。现代绩效考核是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。是“立足于现在看未来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作的过程。绩效考核要涵盖以下内容：一是从组织经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。

　　3.把握绩效管理的关键要素。第一，要与组织战略紧密联系。即关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现。第二，需要高层管理人员全力支持，全体员工的积极参与。绩效管理是组织中一项重要管理职能，是每个管理者、甚至是每个人的职责。绩效管理成功与否取决于高层管理人员对绩效管理的态度和决心，取决于全体员工的参与程度。在设计和实施有效的绩效管理系统时，组织中的高层管理、业务条线运行管理者、直线经理、全体员工、人力资源部门都必须共同参与。高层管理人员往往从宏观角度决定了绩效管理的政策、指引着绩效管理的方向。业务条线运行管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中起到承上启下的作用，是绩效管理中重要的枢纽。不同层面的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中的主要评估者，主要思考评估中的一些具体的操作性问题。被评估者在绩效评估过程中也不是完全被动的地位。它可以反映出绩效管理系统的有效性。第三，建立结果与行为相结合的评价标准，体现考核方法的多样性和客观性。绩效考核内容(指标)的设定、评价标准是否清晰、明确，评价方法是否科学，评价结果是否客观，考核方法单一、考核结果与客观实际是否一致等都会影响考核的效果。如在绩效考核时频繁修改考核内容、变动考核标准。表现在有的考核不是在考核前预先制定的；有的是预先制定的但在绩效考核过程中修改了，在考核时才明确。这就导致了被评价者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度，考核结果不尽合理、不符合客观实际。[2]第四，加强有效沟通和培训。绩效管理体系作为一个整体，其每一部分的工作都是相互联系的，但从操作难度上讲，是比较难控制的。
　　4.重视评估前的沟通和承诺。评价前的工作对于评价的效果至关重要，它能够通过绩效目标的设定和绩效计划实施，使评价中的不同群体(评价者和被评价者)对评价的目标和标准达成共识，避免冲突。
　　5.重视评价工作过程中的信息收集。要沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料，进行阶段性绩效的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、阶段总结、确定下阶段的计划等。通过在评价工作过程中对绩效信息进行详细的收集和记载，使评价有足够充分的依据，保证评价结果的客观性。[3]
　　6.重视评价结果的应用。绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。很多组织由于忽视了评价结果应用的重要性，进而忽视了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训，和为团队绩效和组织绩效的改进而采取相应的措施等。绩效评价结果应用可以综合采取以下方式：(1)薪酬挂钩，以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入；(2)调整工作配置，通过晋升、淘汰、工作轮换等形式促使员工的工作流动；(3)培训开发，通过培训提升员工的素质和能力。
　　
　　参考文献：
　　[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2004.
　　[2]熊超群，梅志国.目标管理与绩效考核实务[M].广州：广东经济出版社，2004.
　　[3] 财政部统计评价司.企业绩效评价问学[M].北京：经济科学出版社，1999.
　　
　　Thinking on Performance Management in Commercial Banks
　　WEI Na
　　(China Construction Bank Corporation Hainan Branch， Haikou 570125，China)
　　Abstract： In performance management in commercial banks， there exist the issues including inadequate understanding of performance management and evaluation， inaccurate positioning of the management， bad designation of the performance management system， and lack of communication and consensus in performance management. Regarding the issues， the article comes up with the solutions including clarifying the goals of performance management， varying performance evaluation according to the requirements of business operation and management， grasping the key factors of performance management， emphasizing communications and consensus before evaluation， emphasizing information collection during evaluation， and emphasizing application of the results of evaluation.
　　Key Words： Commercial Banks； Performance Management； Evaluation.

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