高校行政管理部门的绩效菩理策略
作者 : 未知

  【摘要】高校行政管理部门主要负责科研、教学以外的事务性管理工作,其绩效水平的高低在某种程度上体现了高校管理水平的高低。文章分析了高校行政管理部门绩效管理存在的问题,并提出了相应的优化策略,以期促进高校行政管理工作的健康有序发展。
  【关键词】高校行政管理;绩效管理;优化策略
  高校行政管理部门是学校各线工作正常运作的基本保障,一支健康高效的行政管理队伍对于高校办学来说是非常重要的。如何提高行政管理人员的管理绩效,是当前高校管理的一大难题。目前,高校行政管理部门的绩效考核体系尚未真正建立起来,这就造成高校行政管理效率较低,服务意识较差,进而影响了学校的健康发展。因此,针对高校行政管理部门构建完善的绩效管理考核体系是当前高校管理工作的重中之重。
  一、加强高校行政管理部门绩效管理的意义
  绩效管理考核作为高校工作人员评价、选拔、任命的重要依据,向来是高校人事工作的重点和难点。一直以来,高校行政管理人员的考核方式都是沿用政府部门的绩效考核方式,难以体现大学与行政部门的区别,更无法公平、全面、客观地评价学校行政管理人员的业绩和能力,严重影响了高校行政管理人员的工作积极性,没能体现出绩效管理的积极作用。通过分析高校行政管理人员绩效考核存在的问题,帮助高校建立全面的绩效考核评价体系,有助于推动高校的人才培养和科学研究工作,促进高校社会服务职能的发挥。
  二、高校行政管理部门绩效管理存在的问题及其原因
  (一)高校行政管理部门绩效管理存在的问题
  1.绩效考评体系不合理。有些高校对于行政管理人员的绩效考核并不重视,甚至没有明确的绩效目标和完善的考评体系。通过调查发现,高校行政管理人员的绩效考核周期多是一年,考核周期较长,考核指标不尽合理,不能真实反映行政管理人员的工作绩效。其次,年度考核给人的感觉就是平时参加考勤,年终填几张表,同事之间互相打分,分高者即年终优秀者,然后签字归档,考核结束。这种绩效考核的信息收集失真,缺乏科学性,难以反映行政管理人员的真实工作情况。
  2.绩效考核手段单一。调查显示,在考核过程中存在重年度考核轻日常考核的现象,对行政管理人员的考核只从传统的德能勤绩廉几个方面进行考核,考核方式比较单一,人们的认可度不高,缺乏信度和效度。其次,考核也只能简单地分出优秀、合格、不合格,且通常是按人员比例确定优秀人数,其余都是合格,不仅如此,考核的优秀名额也往往是给予晋升、评职称等有需要的人员,或者是“轮流坐庄”,难以反映工作人员的真实工作能力和工作业绩,自然难以达到良好的考评效果。
  3.人员晋升机制有瑕疵。目前,很多高校在开展行政管理部门的绩效管理工作时,存在重职务而轻业绩的现象,职务在晋升方面的优势相当大,这显然有失公允。例如,根据相关规定,从七级晋六级,正科只需四年,无职务人员却需十年以上,该晋升制度对于无职务人员来说明显不公平。因职务数量有限,对于无职人员晋升人事部门仅仅从职务上进行限制,而不考虑工作能力和业绩,对于一贯业绩优良、工作兢兢业业的无职人员来说很不公平,容易产生“干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样”的消极心理。长此以往,会使无职人员逐渐失去工作动力,或安于现状,或自寻其他出路,导致工作效率低,起不到应有的激励作用,这与当前倡导的不拘一格降人才的人才使用标准背道而驰,难以促进高校的可持续发展。
  4.考评缺乏有效监督。长期以来,部分高校并没有制定科学的考核指标来考评本校的行政管理人员,没有客观的评价尺度,导致考评结果缺少准确性、客观性、科学性,进而影响了行政管理人员工作绩效的发挥。考评监督主要来自部门领导和同事之间的共同考评,考评过程也过于简单粗放,主要是部门领导下结论,考核方式形同虚设,往往给全体行政管理人员定好考核等级就万事大吉,可以说就是走过场。
  (二)原因
  1.绩效文化缺失,绩效管理通过挖掘个人潜力来提高工作效率,进而实现组织的战略目标,并取得战略意义上的成功管理。绩效管理有一个完整的系统和完善的流程,具体包括绩效的计划、实施、考核、反馈和绩效结果应用五个环节。但是由于种种原因,我国部分高校并未形成一套科学、完善的绩效管理体系,同时缺乏浓厚的绩效文化氛围,行政管理人员对新形势下的绩效沟通、绩效考评等内容知之甚少,缺乏对绩效的正确认知,误把绩效考评当作普通的人事管理,大大影响了绩效管理工作的开展。
  2.盛行经验管理。目前,我国针对绩效管理的研究多侧重于一线的授课教师,且经验颇多,但对于为高校提供服务的后勤人员——高校行政管理人员的绩效管理研究却是凤毛麟角。虽然近几年也有相关研究成果见诸报端,但并没有引起高校的广泛关注,多数高校在行政管理人员的管理方面依然采用传统的经验管理模式,部分高校即使建立了绩效考核制度,其制度的可操作性也不強,最终还是以传统的经验管理为主。
  3.工作难以量化。高校行政管理人员的工作点多面广,多以服务和管理为主,绩效考核难度较大。由于工作内容琐碎,工作程序性强,即使制定了绩效考核标准,也无法做到面面俱到,难以适用到不同部门和岗位的全部行政管理人员身上,这是因为他们的很多工作任务都无法量化,无法在同一个考核周期内进行科学、全面的衡量。
  4.绩效考评不受重视。目前,我国部分高校对行政管理工作的重视程度不够,甚至在政策导向上就忽略了行政管理人员。高校行政管理人员负责为高校的后勤提供保障和服务,确保高校的正常运转,他们理应受到重视。但由于高校行政管理人员的工作成果不明显,不能引起高校各级领导的关注,导致对其绩效考核的主观随意性大,考核指标也具有一定的模糊性。
  5.忽视绩效考评结果应用。目前,高校的绩效考评结果并未与行政管理人员的绩效工资相挂钩,绩效工资仍然实施平均主义。当前的年度考核还在采用传统的考核体系,考核结果优秀或合格不会影响到行政管理人员的工资发放,与薪资待遇、升迁任免也没有直接的关系,考评结果如同聋子的耳朵,只能充当摆设,对行政管理人员的激励作用极度弱化,不能有效发挥对行政管理人员职业化和专业化发展的促进作用。   三、高校行政管理部门绩效管理的优化策略
  (一)普及绩效管理文化
  高校行政管理人员负责整个学校人、财、物的管理,是高校科研、教学工作正常开展的重要保障,对于学校的稳定、科学运转具有重要作用。因此,高校应提高对绩效管理人员绩效考核的重视程度,加大绩效文化宣传力度,建立绩效文化体系,营造绩效文化氛围,注重绩效文化内涵,把绩效管理价值观贯穿于行政管理人员绩效管理的全过程,使每个行政管理人员都能充分认识到绩效管理的重要性,以提高其工作热情和积极性,增强高校的凝聚力,促进高校的全面、高效发展。
  (二)完善绩效管理体系
  高校行政管理人员的绩效考核与从事教学的一线教师不同,其工作成绩与工作效率难以量化,因此,绩效考核宜采用定性与定量相结合的考核方法,从德能勤绩廉五个方面进行考核。在实际的考核实施过程中,应在重点考核工作业绩的基础上,再根据不同部门管理人员的职位和工作职责的差别,设计与之对应的考核标准,实行分类分级考核,进一步提高考核的可操作性。
  (三)更新绩效考核手段
  高校行政管理人员的绩效考核是一项信息量大、涉及面广的工作,而互联网的普及为高校绩效管理提供了现代化的工具,因此,高校可以利用现代化的信息手段,建立全通道、开放式的绩效考核网络,通过强化信息资源的开发和利用,提高绩效考核信息的真实性、准确性,降低绩效考核的操作难度,充分发挥绩效考核的积极作用,促进高校行政效能的提高。
  (四)强化绩效考核监督
  强化考核监督是保证绩效考核目标保质、按时完成的重要手段之一,行政管理人员是否实现绩效考核的目标,可以通过内部、外部等多种渠道进行监督。例如,部门同事之间的互相监督,师生、家长的满意度调查等。绩效监督可以使行政管理人员认识到工作过程中存在的问题,及时采取有效措施加以改进和完善,从而有效提高工作质量。
  (五)建立绩效管理反馈机制
  高校的部门领导要根据绩效考核结果与工作人员进行及時、有效的沟通和交流,肯定其成绩,指出其不足,并督促其加以改正。应注意,领导在与工作人员面谈时要注意方式和方法,营造和谐的面谈氛围,努力达到共赢的效果。与此同时,应将考核结果与其绩效工资相挂钩,同时结合考核结果来开展职称评定、业务考评等工作,真正做到“干多干少不一样,干好干坏不一样”,从而提高行政管理人员的工作效率与工作质量。
  四、结语
  综上所述,本文以高校行政管理部门绩效管理存在的问题为切入点,从绩效管理文化、绩效管理体系、绩效考核手段、绩效考核监督、绩效反馈机制等方面,详细论述了高校行政管理部门绩效管理的优化策略,从多角度入手,旨在构建科学、完善的绩效管理考核体系,促进高校行政管理人员工作效率的不断提高。
  【参考文献】
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