关于公立医院实施全面预算管理问题的思考

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　　[摘 要]目前，随着我国经济的飞速发展，我国的医疗体制也在不断优化，医院在财务内控中的问题也渐渐凸显出来，如何在医院财务内控中实施全面的预算管理是我国各个医疗机构都急需解决的问题。本文分析了医院财务内控中构建全面预算管理体系，解决目前财务内控中所存在的问题，并提出具体的解决对策。。
　　[关键词]全面；预算；管理
　　中图分类号：TM855 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2019）07-0311-01
　　引言
　　医院的全面预算管理可以把企业的所有关键问题融合成一个体系并且进行管理和控制，全面预算内管理可以控制医院的短期、中期、和长期的数量指标。收入和成本是预算管理的重点之一，那么要管理好医院的预算管理，首先要控制好成本是非常重要的，通过对整个预算管理的控制和监管，让医院在运行的初始阶段有一个良好的效果。同时做好医院的预算管理对于医院的核心竞争力也是起到很大的作用的。
　　1公立医院实施全面预算管理问题
　　1.1预算管理理念较为落后
　　由于受旧管理模式的影响，医院管理體系较为落后，没有认识到实施全面预算管理对医院财务内控的优化作用。目前，我国医院对全面预算管理理念认识还不全面，缺乏医院财务内控管理的建设力度，影响医院的整体发展。医院全面预算管理体系落实不到财务内控管理中，导致全面预算管理工作纸上谈兵，医院虽然建立了全面预算管理体系，但财务内控工作仍然得不到改善。
　　1.2全面预算管理体制不完善
　　全面的预算管理工作需要建立在医院健全的管理体制上，全面的预算管理需要医院建立专门的部门对医院的经济活动进行实时的管控。但在如今的医院财务管理中，预算管理工作只有财务部门来进行监控管理，全面预算管理覆盖不到财务内控的各个环节中。因此导致医院在重大决策时缺少有效、准确、全面的信息支持和各部门密切协作，导致医院无法及时有效的作出准确的决策。
　　1.3全面预算管理的执行力度不高
　　现在很多医院虽然表面上在开展全面预算管理工作，但是全面预算管理体系没有作用到财务内控中。全面预算管理体系为医院管理做出了具体的规范，及时的解决医院日常经营中所遇到的问题。但如果在全面预算管理中缺乏执行的力度，全面预算管理工作发挥不出应有的作用，这也为医院的财务安全埋下了不小的隐患。
　　1.4全面预算管理内容的不全面
　　现在医院的预算管理的内容仅停留在收入和支出层面，这样的预算方式很不全面，对于医院的资本支出和资金管理并不重视。医院全面预算管理需要医院结合医院发展战略对医院经济活动的方方面面包括资本支出和流通资金进行全面的管理。预算管理内容的缺失，容易造成医院资源的不合理利用和医疗资源流失等问题。
　　2公立医院实施全面预算管理措施
　　2.1提高全面预算管理认识
　　由于物业企业全面预算管理涉及的部门较为广泛，想要实现企业资源的最优化利用也需要各部门的支持和帮助，这不仅需要财务部门的积极参与，同时还需要物业企业领导的大力支持和相关部门的共同努力。实施全面预算管理不是财务部门能够单独完成的，它需要各项目组人员、基层领导、相关部门负责人等的共同参与，只有协调好各部门之间的关系，提高物业企业员工的全面预算管理意识，实现群策群力，做好企业全面预算管理工作人员思想建设工作。可以通过定期开展预算编制相关人员培训的方式，不断增强企业员工对投资活动预算、筹资预算和经营活动预算等相关内容的了解和认识，明确全面预算管理的整体发展流程，提高全面预算管理人员的认识，了解到自身在企业全面预算管理目标实施过程中的地位和作用。物业企业应放眼全局，树立明确的长期发展目标，以企业的长期战略要求和规划为基础制定全面预算目标，加强基层之间的预算衔接，采用自上而下的传达方式，从企业实际情况出发，坚持市场导向原则和零基预算和滚定预算相结合原则，制定既定预算目标，确立预算目标边际条件，切实做到上传下达，将预算编制落到实处。
　　2.2合理进行全面预算的编制
　　医院与其他事业单位具有一定的差异性，属于差额拨款单位，只有通过全面预算管理和全成本核算才能实现经济效益的提升，与此同时，还必须注重社会效益和公益性的体现，所以，在进行全面预算编制过程中，要综合考量，有效落实。首先，单位预算管理部门要结合上级卫计系统预算编制规定，提出预算编制要求，对医院战略目标、现实情况、历史数据等进行整合和分析，作为预算编制参考，制定总体控制目标，以医院全年总收入反推出全年总支出，再计算出全年各项目支出，以书面形式下达给各预算执行科室。其次，各预算执行科室根据上年度预算完成情况和本年度工作安排编制本科室下年度预算，经科室负责人审核。所有非正常性支出项目需进行可行性分析论证后方可申报预算。其三，预算管理部门对各预算执行科室的预算进行收集、分类、汇总，初步审核后，形成本医院预算，由院长办公会审议通过后，报上级卫计部门。其四，预算管理部门在控制数基础上分解、细化预算控制数，院领导审核后，形成各科室预算执行控制数，各预算执行科室在预算控制数范围内，进行预算细化调整，形成各科室预算草案，院负责人审核后汇总形成预算草案。其五，经医院职工代表大会通过后，再报上级计卫部门复批。形成将正式预算再下达医院。
　　2.3加强执行力度并且进行科学考核
　　为了全面提高医院全面预算管理水平以及管理质量，必须加强对预算的执行的重视程度，并且提高考核力度。具体做法就是在医院当中，设立具有较强专业素质的工作人员以及考核人员，做好日常的监督管理工作，这样才能够在很大程度上保证预算编制具有一定的执行力度。在执行过程当中应该对医院当中不同部门进行责任的划分和明确，不同部门之间的预算进行整体的调整和规划，并且将编制真正地落到实处进行执行。与此同时，在执行编制的整个过程当中，应该制定约束管理措施，形成专业的监督管理小组。在完成预算编制工作之后，工作人员应该不断地进行分解，提高管理力度，并且在监督过程当中及时地发现问题，并且解决问题。除此之外，全面预算编制相关机制的形成离不开不同部门的配合和支持，因此想要提高全面预算机制的效果就应该注重考核和评价。这样能够有效提高工作人员的责任心以及工作积极性，并且提高全面预算管理工作的执行力度，促进医院的不断发展和进步。
　　2.4提高预算人员素质
　　预算人员人素质决定着预算管理的质量，由于预算机制是医院管理工作中的一个重要体系，因此对预算管理者和预算编制人员的素质要求比较高，预算管理者应该在熟悉医院情况的基础上，不断提高预算管理的业务水平。为确保预算的科学性，预算编制人员在编制预算前应进行广泛调研，深入部门了解实际情况，根据实际需要编制预算。同时，预算编制过程要公开、透明，以便医院各级、各部门、各科室人员的监督和审核。可见，要做好医院的全面预算管理工作，预算人员不仅要具备较强的工作能力、协调能力和预算管理能力，还要有丰富的工作经验和较高的专业知识水平。
　　结束语
　　综上所述，随着国家医改的开展，加强全面预算管理才是市场运营下的公立医院降低成本的核心和关键，是促使公立医院保持可持续性的、良性的发展重点。通过实际执行全面预算管理方案，医院将短期、中期、长期各时间段医院总目标，转化为各个部门每时期的具体执行目标，才能真正达到全面预算流程管理。在实际工作中通过指标的落实、成本的调整、患者的承认，为医改体系的进一步发展提供坚实基础。
　　参考文献
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