LNG生产企业的成本控制研究
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作者:王锐
[摘 要]企业的生产成本控制对企业的生存和发展具有十分重要的意义，是考验公司管理层综合管理水平的有效尺子，特别是在当今天然气国内、国外市场竞争异常激烈的情况下，做好液化天然气（LNG）生产企业的成本控制显得更为重要。成本控制不等同于成本压缩，而是企业一项长期管理工作，也是一个全员参与、逐步完善的过程，必须分析清楚成本控制的各个环节，然后针对性的制订有效的控制措施。文章探讨了当前LNG生产企业在成本控制方面存在的主要问题，并针对性地提出了加强LNG生产企业成本控制的对策措施。
[关键词]液化天然气生产企业;成本控制;战略管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.27.076
1 引 言
中国的能源利用一直在向低碳化、清洁化方向推进，因此天然气消费需求持续增长。伍德麦肯兹等机构预测，2019年中国天然气需求总量比2018年会增长20%。但权威机构判断，2019年世界天然气市场出现“供大于求”概率相对较大，可能抑制全球天然气特别是LNG价格增长，LNG销售市场也会日益激烈，而天然气的供应商基本垄断了天然气的开采，LNG生产企业对上游企业的议价能力相对较弱。因此LNG生产企业要想在这种激烈竞争环境中存活下来，有效地成本控制尤其显得重要。
2 当前LNG生产企业在成本控制中存在的问题
LNG是液化天然气英文Liquefied Natural Gas的缩写。天然气经净化处理后，在常压下温度降至-162℃左右，天然气由气态变成液态，所以又名为液化天然气。在LNG的总成本费用构成中，原料天然气的成本约占LNG总成本的80%以上，费用约占总成本的20%。在费用构成中制造费用占总费用的65%、管理费用占总费用的26%、销售费用占总费用的1%、财务费用占总费用的6%。费用明细中电费占总费用的比例为40%、折旧及摊销占总费用的30%、利息支出占总费用的6%;而在制造费用的构成中电费占比60%、折旧及摊销占比30%，电费、折旧及摊销两项占到制造费用的90%。
2.1 天然气源头采购议价能力弱
天然气供应链的中上游主要由三桶油（中石油、中石化、中海油）垄断，国内燃气消费市场基本被中国燃气、华润燃气、昆仑燃气、港华燃气、新奥燃气五虎瓜分，LNG生产企业在采购天然气时议价能力较弱。LNG的成本构成中天然气占到总成本的80%，因此稳定的气源和相对较低的天然气采购价格，是LNG生产企业扩大规模做大做强的关键。
2.2 电费消耗控制差
原料天然气进入工厂后经过净化、液化后进入储罐，全部由机器设备完成，由于LNG生产工艺流程简单，在生产设计阶段缺乏成本控制战略思维，未将成本控制体系设计纳入到项目建设中，以某LNG生产企业为例，整个生产区只安装一块电表，对各个用电单元的耗电情况没有单独安装电表计量，无法掌握用电单元在用电过程中产生的浪费或不合理的消耗，导致在最基础的成本核算阶段缺乏耗电数据，造成在实际的控制过程中没有抓手，无法做出准确的分析，不能实施有效的控制。
2.3 LNG在生产和储存过程中损耗大
LNG在生产和储存环节，损耗较大，经测算（以某LNG生产企业为例）LNG生产损耗约为4.03%，按年生产1亿方计算，损失金额750万元;储气月损耗率约为1.05%，每月损失金额200万元。出现损耗的主要原因：一是采购的天然气所含杂质（如烃、二氧化碳、硫、汞、水分等等）较多;二是生产设备（如天然气压缩机、各种管道、阀门、仪表等）存在泄漏;三是部分生产设备（如BOG压缩机、管道）在正常运行时，需要先将相关设备中已存在的天然气进行排空，然后设备才能正常运行;四是储罐和生产设备中压力突然过高，需要排放泄压;五是计量器具和设备的计量存在误差，如储罐差压液位计数据是根据液位、压力、密度等指标换算出来，因季节、温度、设备灵敏度的变化，也会出现误差。
2.4 固定资产投资决策失误以及成本控制缺乏战略意识
LNG生产企业属于重资行业，一个日生产30万立方米、储存2000万立方米生产企业固定资产的投资达到3亿元，所计提的折旧费用约占到总费用的30%，所以投资战略决策是否恰当，从固定资产的使用效率上表现得最充分，因此投资决策稍有不慎，就会造成大量的资产浪费。由于行业特殊，很多专业设备，别的行业不能通用，只能闲置或者拆除后作为废品进行处置，给企业带来很大的成本浪费。
缺乏战略意识主要体现在：一是对经营效率的管理缺少考核标准，缺乏必要的控制措施;二是管理人员的管理思想落后，不重視成本的管控，很多人员都抱着“肉烂了在锅里”的落后思想;三是顶层设计层面就存在缺陷，在生产工艺流程设计时，就没有考虑成本控制管理工作;四是由于各种计量器具（如电表、流量计等）设计的不完善，成本核算基础的缺失，没有成本控制标准;五是缺乏全方位的成本控制意识，对LNG气化时所产生的巨大冷能没有充分利用。
3 完善LNG行业成本控制的对策措施
3.1 加入国家政府的调峰储备安排，建立稳定的采购渠道
（1）做好LNG的储备。做好LNG的储备，中国天然气的自给自足率为66%，剩余的34%需要从海外进口，而中国目前的天然气储备率只有3%，远远低于国际15%的平均水平。2017年、2018年连续两年的气荒暴露了国内天然气储备和调峰能力的严重不足，各地各级政府部门已经出台相关扶持政策，把LNG的储备作为国家战略来进行保护。因此LNG生产企业联合地方政府进行LNG的政府储备，纳入民生工程，可以保障天然气的源头供应，从而提高议价能力。
（2）合理安排LNG的生产、储备时间。根据天然气的供应和消费的行业特点，对LNG的生产的季节、时间的进行合理安排和筹划;政府集中供暖时间一般是11月到第二年的3月，此期间天然气的供应较紧张，天然气的供应价格较高，此期间不宜生产LNG，以储备为主;国内的天然气一般在夏天需求消耗量小，所以供应较为充足，价格较低，所以可以安排进行大规模生产LNG比较合适。 3.2 加强电费的控制，是成本管理中的重点
（1）耗电量的控制。一是在LNG生产线、液氮、储罐、BOG、办公楼、宿舍、食堂、中控室等位置加装电表，做好耗电量的数据统计;二是建立用电考核制度，防止浪费;三是根据记录的数据进行跟踪分析，查找耗电量大的原因。
（2）电价的控制。一是做好基本电费控制，每月提前做好用电的安排部署，计算好用电设备的运行功率;二是合理安排生产时间，全月统筹规划，尽量少开启变压器的个数，减少基本电费;三是合理安排峰平谷的生产时间，做好统一调度;四是制订考核、奖励措施，按历史数据制订一个电价考核标准，按电价降低的金额比例实施奖励。
3.3 降低生产损耗，减少储存时间
一是天然气气源地的不同，杂质含量也会存在差异，应建立天然气检测制度，摸索杂质含量的规律，有针对性地对气源、生产时间进行调整;二是定时或随机对生产设备、管网进行全面巡查，防止发生泄漏;三是加强技术方面的控制，减少相关设备（如BOG压缩机）的开机启动次数;四是关注设备的相关性能和工作流程，防止不必要的天然气进行排空操作;五是加强对计量器具的维护和保养，提高其灵敏度和准确度，必要时进行更换;六是对产生损耗较大的环节和设备加装流量计，实时监控损耗数据，做到有数据有对比;七是充分发挥专业技术人员的优势，开展创新工作，降低损耗;八是站在经营的角度，根据行业特点，全盘统筹安排采购、生产、储存、销售的时机，降低LNG在储罐的储蓄时间，实现快产快销，降低储气损耗，达到企业价值最大化。
3.4 建立全方位多角度的战略成本管控理念
（1）提升投资战略决策准确性。做出投资决策前，一是加强对国际、国内市场的环境进行全面的研究，掌握最新的行业动态;二是实时了解天然气上游供应市场、供应商的变化趋势;三是充分考虑LNG生产企业的行业特点;四是做好充分的市场调研，了解政府政策动态;五是安排专业的人员进行生产工艺、生产流程的设计，必须做到生产设备的配置与天然气严格匹配;六是盘活现有存量资产，对现有已经闲置的固定资产、物资进行调拨（公司内调拨、事业部范围调拨、集团公司调拨），提升资产的使用效率，释放闲置资产，防止产生新的闲置资产。
（2）利用LNG气化冷能增加收入渠道。使用LNG时，需要重新将LNG气化为气态天然气才能正常利用，LNG的正常储存温度约 -162°C，在气化器中由液态转化气态，需要释放大量的能量，气化时释放的冷能约为840kJ/kg，回收这部分冷能具有可观的经济、社会和环境效益，如制取液态二氧化碳作为冷库的制冷剂、制冰剂，为空调制冷、提供市政供冷等，充分发挥综合效益，降低公司的整体成本。
（3）通过培训持续提升经营效率。一是提升职工个人的效率。可以从责任心开始，用制度激励提升职工个人业务、技能水平，管理层需要点燃每一个人具体的“梦想”，而不是跟一群人空谈“理想”，从而提升职工的成本控制能力;二是提升组织的效率。管理人员下沉到一线，发现问题，解决问题，抑制官僚体系的蔓延，从而提升整个組织的成本控制力;三是提升战略的效率。如生产流程的改造、工艺执行的设计、运行、评价提升体系，从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，从源头控制成本;四是提升创新的效率。鼓励创新，建立奖励机制，构建内部创新的环境，打造出公司的核心竞争力。
4 结 论
企业的成本控制必须夯实成本核算基础，完善成本核算体系，同时还要遵循重要性原则，根据企业行业特点，将具有重大影响的成本要素进行重点控制，完善成本控制体系，实现成本核算向成本控制的转变、升级，才能赢得成本优势、增强企业市场竞争力，筑牢企业高速发展的基石。
参考文献：
[1]刘孝锋， 邓静. 新形势下城镇燃气企业的成本核算与管理探析[J]. 中国总会计师， 2017（11）：128-129.
[2]张静. 城市燃气企业的成本控制与管理[J]. 企业改革与管理， 2018， 324（7）：168-169.
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