基于平衡计分卡的煤炭企业绩效评价体系构建
来源:用户上传
作者:张利辉
摘 要：随着企业环境的变化，传统的以财务指标为主，非财务指标为辅，重视结果评价，轻视过程评价，重视短期效益，轻视长远发展的评价模式已不适合现有的管理模式。根据煤炭企业的特点和评价现状，结合评价方法的特点，选择使用平衡计分卡方法进行煤炭企业绩效评价的指标选取和评价。从财务、客户、内部业务流程、学习与成长层面、社会效益等这五个层面选取绩效评价指标，构建了评价指标体系。
关键词：绩效评价；平衡计分卡；煤炭企业
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.33.051
1 引言
随着社会经济的发展，合理有效的绩效评价对企业的发展和管理质量的影响越来越显著。客观、有效的评价企业的生产运营现状不仅能使企业发生产经营和执行运转中的问题，还有助于企业完善管理结构，改善管理方式，规避经营风险，引导投资方向。随着企业环境的变化，传统的企业绩效评价已不适合现有的管理模式及理念，其评价模式过于呆板，指标选取具有局限性，在评价内容过于单薄，评价层次过于浅显，已不能满足新时代企業发展的需要。但目前国内许多煤炭企业的绩效评价仍采用以经验判断为主的传统评价方法，评价指标以财务指标为主，其他指标涉及较少，评价体系往往重视结果评价，轻视过程评价，重视短期效益，轻视长远发展，使评价的系统性、合理性和有效性受限。煤炭企业缺乏科学有效的绩效评价体系，产生了一系列问题，制约了企业的发展。如何运用有效的绩效评价方法，建设科学合理的绩效评价体系是煤炭企业当务之急。
2 煤炭企业绩效评价现状
随着社会经济的迅速发展，煤炭企业如何立足当前保持可持续发展是当务之急。煤炭企业若要持续不断的发展，必须解决内部经济运行中存在的深层次问题，如经营管理和绩效评价等。但煤炭企业现有的绩效评价体系存在一些不足和问题，不能很好的适应新时期煤炭企业发展的需求。
（1）绩效评价体系设计不合理。多数煤炭企业的评价体系设计是参考或照搬其他行业、企业的评价模式，忽视了本行业、企业生产经营活动的特殊性，不符合实际需求，缺乏实用性和系统性，使评价的真实性受限。同时也没有根据评价企业不同和主体不同设计多层次、多元化的绩效评价体系。
（2）绩效评价与战略目标脱节。目前煤炭企业的绩效评价的目标多是定位于提高内部管理，而不是从战略高度出发，逐层分解战略目标设定的，其设计及执行缺乏考虑战略目标的制定和实行情况。
（3）绩效评价指标选取不合理。多数煤炭企业重视短期内的经营指标的完成情况，即财务层面显示的运营成果；轻视长期内的发展指标的建设情况，即客户层面或学习创新层面的开发建设情况。易导致企业经营者轻视企业长期发展能力和长期效益，盲目重视短期效益。煤炭企业选取指标时过于重视财务指标，忽视了非财务指标。煤炭企业发展中忽视了应承担的社会责任，忽视了其生产对环境的破坏和对社会利益的影响。
（4）绩效评价重视行为结果忽视过程。目前多数煤炭企业绩效评价体系中，多是企业管理者分配规定员工的日常工作，将员工的实际工作情况与评价标准、实际工作成果与设定目标相比较，更多的是重视结果，轻视员工完成过程，缺乏过程激励和沟通。有效的激励机制可提高员工的工作积极性和效率，有利于工作更好更快的完成。
煤炭企业现有的绩效评价体系影响了评价结果的客观性和公正性，着手于构建更加科学合理的绩效评价体系，已成为它们当前的迫切任务。
3 绩效评价体系的构建
通过分析煤炭企业特点和平衡计分卡运用模式，本文将煤炭企业绩效评价指标从企业的财务层面，客户层面，内部运营层面，学习与成长层面和社会责任层面五大方面选取。
3.1 财务层面
企业若要实现战略目标，追求长远的可持续发展，必须有良好的财务绩效做铺垫，实现既定的财务目标是关键。首先，企业的财务指标直接和纯财务性的长期目标相连接。其次，财务指标的综合反映能力较强，其他非财务指标的改善和优化结果通常可以体现在财务指标上。科学合理的财务指标能有效的综合反映企业的绩效情况。因此，财务绩效是企业绩效评价的最重要组成部分和决定性因素。
根据煤炭企业的实际情况，考虑多种因素的前提下，本文将煤炭企业绩效评价的财务层面的指标细分为净利润率、成本费用率、流动资产周转率、资产负债率和资本保值增长率五方面。
3.2 客户层面
良好的客户群是企业生存发展和持续发展的基础，只有充分了解客户需求，不断提高产品的质量和多样性，才能很好的销售产品，只有销售出商品，企业才能获利才能维持发展。只有企业生产的产品不断的满足顾客的需求，才能保持客户率，由此增加新客户。只有提高客户满意度，扩大市场占有份额，才能获利，才能实现企业战略目标。客户的满意度体现在企业对客户的价值观念的重视程度，即对顾客需求反应的时间、产品的质量和价格，客户的满意度和企业的形象及企业与客户之间的关系等决定了客户保持率，由此决定了企业的市场占有率，二者共同决定了企业从客户获得的利润率。
分析客户层面主要是指针对现有客户的需求及分布情况分析潜在的市场和客户群。为了维持市场占有份额，保持良好的客户群，本文将煤炭企业绩效评价的客户层面的指标细分为商品煤年销量、市场占有率、客户保持率和客户满意度。
3.3 内部运营层面
若要使煤炭企业保持竞争优势，实现长期财务目标，满足客户的各种需求及股东的价值追求，必须不断改进内部运营管理，逐步优化内部业务流程。内部运营管理的好坏直接影响到企业运营状况。良好的内部运营管理可以提高工作效率，改善工作氛围，提升企业绩效。平衡计分卡对内部运营过程的衡量从企业战略目标的高度出发，基于满足客户需求的原则来选取指标进行衡量评价。煤炭企业的内部运营是企业绩效评价的重要组成部分，主要包括生产链的优化，内部激励机制的建立和完善等其他方面。综合考虑影响企业内部运营管理的各因素，本文将煤炭企业绩效评价的内部运营层面的指标细分为机械化程度，计划完成率，商品煤合格率，百万吨死亡率。
3.4 学习与成长层面
随着社会经济的发展，煤炭企业的竞争也越发激烈，企业越来越重视管理者和员工的文化素质、技术能力、学习与创新能力，这一切决定了企业的综合实力及竞争力，也是企业实现战略目标的推动力。特别是学习和创新能力不仅能增加企业活力，推动企业前进，也是直接影响企业绩效的重要原因之一。企业若要长期的成长和进步必须基于持续的学习和自身的进步，必须保持员工稳定，增加技术人员和高级知识人才的比例，加大培训投入和科技创新投入。企业学习和成长是企业绩效评价的重要组成部分。综合考虑影响企业学习与成长的各因素，本文将煤炭企业绩效评价的学习与成长层面的指标细分为员工流动率，专业技术人员比例，培训投入，技术创新投入程度，企业文化建设。
3.5 社会效益
本文在基本的平衡计分卡四大维度和层面上增加了社会效益指标。现代企业越来越重视社会效益，社会效益指标的纳入综合考虑了企业的经济效益和社会效益。煤炭企业的战略目标之一是节约资源和保护环境，生产过程中除了注意员工的安全之外，注意能源的利用及环境污染也是企业战略的重要方面。本文将煤炭企业绩效评价的社会效益的指标细分为回采率，污染超标率，污染防治投入程度。
4 结束语
基于平衡计分卡的煤炭企业绩效评价体系，将绩效评价指标体系由财务绩效指标考核转变成经营绩效指标评价。此指标体系的设计充分考虑到了非财务指标，它有效的弥补了传统绩效评价的不足，克服了绩效评价与企业发展战略相脱节等问题。
参考文献
[1]王志敏.企业绩效管理与平衡计分卡运用研究[J].财会研究，2018，（11）.
[2]林新奇.绩效管理[M].大连：东北财经大学出版社，2016.
[3]谭章禄，张长鲁.矿绩效考核体系构建及系统实现[J].煤矿开采，2013，18（04）.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15021400.htm
