平衡计分卡理论发展与研究综述
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[摘 要] 随着现代经济和科学技术的发展，企业越来越重视绩效考核评价体系，借助科学的绩效评价体系对企业经营状况等行为进行评价。绩效评价体系是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。平衡计分卡是目前企业较为广泛使用的一种绩效评价体系，自创立以来便受到了人们广泛的关注与肯定。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，是一种新型绩效管理体系。平衡计分卡自于20世纪90年代被提出之后，经历三代发展，至今已演变了近30年，通过研究平衡计分卡在国外与国内的发展历史，分析其目前存在的问题。
[关键词] 平衡计分卡;企业管理;绩效考核
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.01.138
1 平衡计分卡的发展历史
1.1 平衡计分卡在国外的发展历史
平衡计分卡在国外经历了三个发展阶段。
第一阶段：20世纪80年代末（1987—1989年）——平衡计分卡萌芽时期。美国的一家生产模拟数字技术膜混合信号处理装置半导体公司Analog Device（ADI）最早于1987年就进行了“记分卡”实践尝试。他们摒弃了公司以往长达几十甚至几百页的战略文件，将战略文件资料减少至几页的内容，为了确保公司重点战略目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的项目（Quality Improvement Process），在此项目进行的同时，公司将战略目标的实现转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上“记分卡”的雏形。
第二阶段：20世纪90年代初（1990—1992年）——平衡计分卡用于绩效考核的理论研究时期。美国的诺兰诺顿学院在1990年成立了一个为期一年的项目，用于研究一种新的绩效管理体系——“找出超越传统财务量度的绩效评价模式”，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与诺顿研究院执行长戴维·诺顿（David Norton）联合十二家开发公司参与了该项目。该项目小组通过对ADI公司的“记分卡”深入地研究，将其在公司绩效考核等方面发展突破，后将其研究出的成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将企业组织战略落实为可以衡量的指标。参与项目的公司中部分使用了最初版本的平衡计分卡，并对其进行评估、汇报。1990年年底该项目结束时，项目小组提交了一份报告，阐述了平衡计分卡这一新型的绩效评价模式的可行性及优点。
1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿根据项目的研究成果，在《哈佛商业评论》发表了他们关于平衡计分卡研究的论文：《平衡计分卡——绩效驱动指标》。
该论文发表后，多家公司的高层管理人员邀请他们去帮助公司实施平衡计分卡。卡普兰和诺顿提到有两家公司的高层成功地将平衡考核的概念延伸到组织的各个战略领域，这些公司的高管们希望公司把重点从打“价格战”的战略目标转移到为专门的客户提供独特的产品和服务，提高公司的收入。他们不仅只注重于现有管理的绩效，还进行了管理流程的改进。这又推动了平衡计分卡的进一步发展。
据此，1993年卡普兰和诺顿在《哈佛商业》发表了他们的第二篇论文——“在实践中运用平衡计分卡”。
第三阶段：20世纪90年代（1994年至今）——平衡计分卡用于战略考核和管理方面的发展推广时期。1993年后，平衡计分卡开始广为流行起来，众多公司采用了这种新型的绩效评价方式。首先是在美国的众多公司，后推广到全球各个国家的企业。
1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表关于平衡計分卡的第三篇论文，他们强调了平衡计分卡作为公司的战略管理工具对公司战略实践的重要性，并且在该论文中解释了平衡计分卡作为绩效评价工具的框架，包括设定目标、编制行动计划及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们根据其论文，并参考了其他文献，一起出版了第一本有关平衡计分卡的著作——《平衡计分卡》。
2001年，平衡计分卡在全球风靡，卡普兰和诺顿总结了许多企业的实践经验，出版了他们的关于平衡计分卡的第二部著作——《战略中心组织》。在该书中，他们指出公司可以通过平衡计分卡，建立内部组织管理模式。这标志着平衡计分卡开始成为战略考核和组织管理的重要工具。
2003年BSCPL的调查统计显示：在全世界范围内，73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡;21%的企业对平衡计分卡保持观望态度;只有6%的企业不打算实施平衡计分卡。
1.2 平衡计分卡在国内的发展历史
1996年，一家跨国公司邀请卡普兰和诺顿为其下属的中国公司设计并实施一个项目——为了提高公司的盈利能力，并且提升本地化管理水平，在总经理离开中国后，让公司本地高级管理者能够继续管理好公司，项目的关键内容就是在中国设计实施第一个平衡计分卡，这是中国第一例平衡计分卡的实施。该项目取得了成功，此后，平衡计分卡开始在中国逐步推广开来。
2 近年来国内对平衡计分卡的研究
平衡计分卡自1996年在我国进行了第一次成功试验后，中国越来越多的企业开始引进平衡计分卡，但平衡计分卡在我国很多企业的应用过程中碰了壁，遭受到了失败，企业花费了人力、物力以及高昂的费用建立起一套平衡计分卡绩效评级体系，但并没有达到高级管理者的预期效果。
这是由于理论与实践的不完全统一。在理论层面，平衡计分卡的原理已发展得非常完善，但是在应用的过程中，为什么达不到预期的效果呢？因为国内的大多数企业管理者们对平衡计分卡的认知不够，他们将平衡计分卡应用在考察其内部员工的工作绩效上，没有上升到企业战略管理的高度上，因此，平衡计分卡还有非常大的潜力没有被挖掘出来。 3 平衡计分卡的局限性
3.1 实施难度较高
平衡计分卡的应用要求公司要有明确的组织战略，高层管理者们应当具备对组织战略的分解和沟通的能力，中高层管理者们应当具有对指标进行创新的能力。所以，对于一些中小型企业来说，他们的管理基础比较差，并不具备这些条件，引入平衡计分卡并实施应用的难度较高。
3.2 指标数量过多
平衡计分卡涉及财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面，因此导致其指标较多，合适的指标数目是20～25个。对于这么多数量的指标的选择、管理应用，具有一定的困难。
3.3 指标体系建立较困难
建立财务指标体系和非财务指标体系需要公司长时间的不断探索和总结，不同的公司面临不同的市场环境，需要具体问题具体分析，根据其战略目标建立适合公司发展的指标体系。
3.4 实施成本高
平衡计分卡要求公司从四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细明确的目标以及指标。需要对战略进行深刻的理解，并且要消耗大量時间、人力、物力将其分解到各个部门，找出适当的指标。此步骤实施起来成本高，较为困难。
4 平衡计分卡应用上的改进措施
4.1 企业的长期战略规划
想要发挥平衡计分卡的优势，企业需要制定明确的长期的战略规划。在使用平衡计分卡之前，企业要明确自己的经营目标，到底要实现什么样的目标？该如何实现？只有企业具备清晰的长期战略规划，才能为充分应用平衡计分卡奠定基础。
4.2 建立具有自身特色的平衡计分卡
不同的企业处于不同的竞争环境中，需要具体问题具体分析，针对自身情况，设定其战略目标，建立具有自身特色的平衡计分卡，只有平衡计分卡与企业自身情况相联系，才能发挥出平衡计分卡的最大效用，如果只是照搬别的企业的形式，不但不能发挥平衡计分卡的功能，反而会影响企业正确的绩效评价。
5 对平衡计分卡的总结
平衡计分卡已经发展演变了近30年，作为一种综合型的绩效评价方法，平衡计分卡代表了企业绩效评价的发展方向，虽然它具有一定的局限性，但它也具有许多的优势。平衡计分卡可以克服企业财务评估方法的短期行为;使企业各组织行动保持一致，共同服务于企业的战略目标;能有效地将企业的战略目标转化为企业各组织各层级的绩效行动;有利于企业员工培养成长能力，帮助员工理解企业的战略目标;有利于实现企业长远发展，提高企业整体的管理水平。
文章分析了平衡计分卡的发展历史进程、其目前的局限性以及改进措施，平衡计分卡具有巨大的潜力和活力，在未来的发展中，其不足的地方也会得到改进，成为企业绩效评价的优势方法。
参考文献：
[1]张国生，都卫锋.平衡计分卡在绩效考核管理中的运用分析[J].中国总会计师，2018（6）.
[2]范秋博.基于平衡计分卡的战略成本管理研究[J].企业改革与管理，2017（19） .
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