建筑企业成本管理浅析
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摘要：随着社会主义市场经济的深入发展，建筑市场的竞争也愈发激烈。建筑企业在工程质优、工期短、保证安全施工的前提下，只有大力加强成本管理，才能在愈发激烈的市场竞争中立于不败之地。文章通过分析建筑企业成本管理机制落后、规章制度欠缺、报表缺乏动态全过程管理等，提出了建立健全科学的成本管理机制、建立健全成本管理制度体系、建筑工程项目成本实行全方位动态管控等完善建筑企业成本管理的具体措施。
关键词：资金占用;建筑企业;成本管控;动态管控
随着社会主义市场经济的深入发展，建筑市场的竞争也愈发激烈。建筑企业在工程质优、工期短、保证安全施工的前提下，只有大力加强成本管理，才能在愈发激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、建筑企业成本管理概述
（一）建筑企业的主要成本
建筑成本是指建筑企业在施工过程中发生的全部生产性支出，包括直接成本和间接成本。直接成本是施工过程中实际耗用的材料、人工、器械等而产生的成本;间接成本是指工程项目发生的各种间接费用，如劳动保护费、职工福利、职工薪酬、保险费、税金等。
（二）建筑企业成本管理的内容和特征
建筑企业成本管理是从工程投标报价开始，到组织施工，直至工程竣工结算、质保金返还等的一系列管理活动。建筑企业成本具有资金占用量大、资金分散的特点，概括起来主要包括材料成本、人工成本以及费用成本。
（三）建筑企业成本管理的重要性
首先，加强成本管控可以提高资金的使用效率。由于工程项目资金占用大，容易造成资金缺口，一旦资金链断裂，将会面临停工损失等风险。加强成本管控，节约开支，使每一分钱都花在刀刃上，就能确保工程项目按期完工。
其次，加强了成本管控可以增进企业各部门的有效配合，减少工程事故的发生。成本管控不是哪一人、哪个部门的工作，而是需要企业各部门、全体员工都参与到其中，所以必须积极配合才能完成任务。加强了成本管控，一切都按流程走，按规章制度操作，就能大大降低工程事故的发生率。
只有对成本进行有效管控，优化配置资源，构建一个完善的多部门合作的成本管理责任体系，才会有利润提升的空间，从而推动企业发展。
二、建筑企业成本管理存在的问题
（一）成本管理机制落后
1. 建筑材料管控机制落后
建筑材料的管控必须从施工现场材料三级账入手。施工现场不象工业企业的厂房、仓库，可以关门落锁，这给无疑给建筑材料的现场管理带来一定困难，很多企业都会在此疏忽，材料到达现场没入库手续，现场领用也没记录，更谈不上将入库手续、领用记录登记入账了。建筑施工企业的材料是企业的物质基础，占据主体地位，如若管控不到位将直接导致工程项目的亏损。虽然现在的施工现场大多有外墙，但是外墙的高度、厚度仍是个问题，再加上材料使用不节约，都会引发亏损，因而我们的建筑企业应该高度重视起来。
2. 建筑人工成本的管控机制落后
建筑企业工人的流动性是比较大的，很少有建筑企业工人在一个单位可以停留几年或者几十年的，更不可能终身受雇。而且建筑企业工人大多是来自五湖四海，祖国各地的农民工，由于文化素养的原因，再加上地域差异的情况，都给人工成本的实际管控带来一定的影响。
3. 间接费用的管控机制落后
建筑企业由于项目施工地点分散，资金的需要量大，监管还是有一定的压力的。有些地处偏远的施工地点监管措施不到位，相关管理人员中饱私囊，对人员的伙食费、器械使用费等费用的核算把控不严，也间接导致了项目的亏损。
（二）成本管理制度欠缺
很多建筑企业章程是有的，但是成本管理方面缺少相应的规章制度，使得成本管理无章可徇。没有规矩不成方圆，没有相应的成本管理规章制度就使得企业在激烈的市场竞争中输在了起跑线上。由于成本管理制度的欠缺，出现问题的时候，就会相互推卸责任，推萎扯皮，结果往往使成本缺口的责任追究不了了之。
没有制度的保障，成本管控的公平和效率很难实现。仅凭工作经验和传统习惯，管控对象只能被动执行，公平和效率无从谈起。
（三）报表编制缺乏动态、全过程管理
长期以来利润作为衡量创造价值能力的核心指标，导致了只关注利润表和资产负债表，对现金流量表的预测及编报都疏于管理。正是由于很多企业对资金的内部控制不重视，财务部在进行现金预算编制时，与各部门缺乏又有效沟通，结果就会使得资金预算缺乏有效的数据支撑。企业不清楚未来会有多少资金流入，有多少资金流出，是否会有闲置资金垫付工程款，未来哪个时间段需要筹资来维持公司的正常运营，到底要付出多少资金成本是一头雾水。这样做极可能导致企业资金断裂，加之缺乏事前、事中、事后的全过程动态管控，结果往往是项目完成后才知道盈亏，这样既使是面临巨额亏损也很难弥补，最终使企业走向破产清算。
三、建筑企业成本管理的对策
（一）建立健全科学的成本管理机制
为了应对建筑企业的施工特点，应当建立健全科学的成本管理机制。在材料成本管控上贯彻成本管控责任制原则，实行双岗轮班值守，明确各部门、各级人员的实际责任，完善材料的出入手续，唯有如此才能保证工程项目在材料管控上不出现重大差错。此外現阶段许多施工企业没有对现场物资进行合理管理和利用，进而导致施工成本过高，费用巨增，物资损耗、浪费严重，给企业带来沉重负担，因此要从平时的物资管理入手，注重现场物资的合理利用。这就要求物资管理人员有较高的素质，不仅要熟悉材料管控流程，还要掌握各种材料的性能与用途。
由于建筑企业的人工成本大多来自农民工，其流动性大再加之地域问题一些其他因素，在企业达到一定规模以后，其实际人工成本确定往往有一定难度。因此建筑企业的人工成本管控应该建立以单位负责人牵头、多部门合作的注册登记考核机制。具体的操作方法可以采用打卡，或者开工前、收工时全方位动态管控。 建筑企业的间接费用资金占用量大，管控必须要有章法。首先，要提高各级管理人员的思想认识，只有思想认识到位了才能开展一下步工作。企业可以通过经常或定期召开相关学习培训会议的方式提高员工的思想认识。其次，就是要建立完善监督考核机制，可以通过与相关人员签订目标责任书的方式提高经费使用的透明度。
（二）建立健全成本管理制度体系
建立完善的以工程项目为责任中心，项目经理为责任主体的责任成本制度，明确各部门、各责任中心、各层级人员的责任和权限;建立完善费用审报制度，明确费、支出和报销的范围、限额、依据以及审批流程;建立完善内部控制制度，严格资金使用、预算、合同管理、采购业务等方面的内部控制。有了明确的制度条文，相关人员对自己的言行及其产生的后果就会产生预期，这样就有利于进行正确的引导。
（三）对建筑工程项目成本实行全方位动态管控
要想达到企业整体成本最低的目标，就需要把各个环节的价值活动和成本管控目标、成本管控活动结合在一起，研究其成本驱动因素，进行成本动态分析。
1. 进行价值链分析，关注整个工程项目的活动过程
首先，要加强建筑成本预算环节的管理，编制准确的预算，将实际成本控制在预算范围内。其次，加强招投标环节的管理，充分利用已掌握材料，制定科学施工方案，撰写合理投标文件，把握好投标价和中标价的关系。最后，加强施工管理，控制好工程质量、施工进度及安全生产，避免工程返工，延误工期遭甲方罚款、人员伤亡等不必要损失。
2. 分析企业的核心竞争力，管控项目的战略成本
为了增强企业核心竞争力，要把建筑企业内部结构与外部环境综合起来，在企业整体价值链SWOT分析的基础上，提升项目价值链核心环节增值部分成本管理执行率。对于非增值部作业环节的成本控制则以目标成本为最高限额，尽量缩小非增值業务范围。
搞建筑的人都知道，工程好做钱难收。所以企业还应建立客户信用系统，根据客户信用状况设立不同信用额度，一旦工程款拖欠达到或接近信用额度必须将应收款收回后才能继续施工或结算。在承接工程项目时，也要选择信用状况好的甲方，需要去争取对自己有利的付款条件，定期跟踪应收账款和应付账款的收付情况，对于到期的应收账款应派专人进行有效催收。这样才能保证建筑企业在资金成本管控上不拖企业的后腿。
战略成本是企业的可控优势和核心竞争力，企业需要构筑企业价值链系统模型，自上而下，层层分解，确保价值链分析的合理性，才能在目标利润与战略成本之间找到最佳契合点，实现企业价值最大化。价值链成本管控不仅仅表现在总成本上，还包括对交易成本的节约和机会成本的补偿，需要通过多部门合作、分工，动态管理提升价值链协同效应，同时还要考虑周边生态环境对价值链的影响。
综上所述，在建筑企业开展工作过程中，为了有效提升管理水平。要顺应经济发展，积极建立科学的管理机制、规章制度，进行科学的报表动态、过程管理，并完善管理模式，优化工程控制结构，才能提高企业成本管理效率，促进实现企业经济利润最大化和可持续发展。
参考文献：
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[2]赵媛.浅谈建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[J].经贸实践，2018（23）.
[3]许瑞青.试论企业现金流量管理与风险防范[J].中国商论，2019（06）.
（作者单位：江苏省常州市金坛区民政局）
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