项目组织结构选择研究

来源:用户上传      作者: 张月英　岳鹏飞

　　许多项目的实施都会遇到如何选择有效项目组织结构的难题。组织结构不适当、缺乏管理、在各主要负责人之间协调控制失败等是项目失败的原因，清晰合理的组织结构是项目成功的主要因素。因此，研究实施项目的组织结构具有重要意义。
　　
　　一、项目组织结构概述
　　
　　项目组织是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。它有四种典型的类型：职能型、项目型、矩阵型和复合型。
　　
　　(一)职能型组织结构是应用最普遍的组织结构，在这种项目组织中，项目是作为职能部门的一部分而存在，该部门是对项目的实施最有帮助或最优可能使项目成功的部门。
　　
　　(二)项目型组织结构是在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中相对独立的业务部门，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门，项目经理全权管理项目，享有配置项目所需全部资源的权力，对项目成员有直接的管理权力。
　　
　　(三)矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征，并能融合这两种组织结构优势。当承接一个新的项目时，由一个项目经理领导，从不同职能部门选出人员组织项目团队，这些成员在项目执行期间仍有义务完成其职能部门的工作，即向两个上级汇报工作。项目成员的组成具有一定的流动性。
　　
　　(四)复合型组织结构是在一个公司中，同时存在职能型组织结构的项目和纯项目型组织结构的项目组织结构。这种组织结构中，可以先将刚启动尚且未成熟的小项目放在某个职能部门的下面，当其有一定规模以后，再将其从职能部门中独立出来，这些项目最后有可能发展成一个独立的部门。
　　
　　二、项目组织结构的选择分析
　　
　　(一)视项目对企业战略的重要性而定。如果企业有75％以上的工作均是以项目的形式开展的话，那么该企业的项目组织结构就应该选择完全以项目为导向性的组织结构。因为在项目型组织结构中每个成员都能明确自己的责任；项目经理是项目负责人，避免了沟通中的失真和延误；管理层次相对简单，使决策速度响应速度快捷，对项目费用、质量及进度等的控制更加容易。如果组织既有标准产品又有项目，矩阵型结构是比较合适的。
　　
　　(二)视企业现有的资源而定。矩阵型结构的优点在于多个项目和职能部门分享资源，公司可以对各项目所需资源进行总体协调，同时设立正式的项目领导，保证每个项目顺利完成。对于将关键人员仅投入个别项目的组织，矩阵型组织较为合适。
　　
　　(三)视项目的复杂程度及其规模而定。针对不确定性较低、所用技术规范、持续时间短的小项目应该采用职能型组织结构，因为它层次清晰，可以充分利用公司内部资源。而对于环境变化大、技术创新性强的大型项目，应该采用项目型组织结构，因为每个项目都下设了很多职能部门，可以进行有效的协调和配合，适应环境的变化。矩阵型组织结构融合了上述两种组织结构的优点，适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。
　　
　　(四)视项目对公司的依赖性而定。矩阵型组织结构对公司内、外部的依赖性都较强，因为它不仅要与外部的干系人进行频繁的沟通、协调，还要要求内部部门之间密切的协作。职能型组织结构对公司内部的依赖性较弱，而项目型组织结构却对公司内部的依赖性很强，因为项目组织成为了一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻遇到阻碍，项目组之间的各种资源不能相互协调，可能导致项目不能顺利完成。
　　
　　三、A项目组织结构选择实例分析
　　
　　本文以W公司的A项目为例，从项目组织结构选择的角度分析项目失败的原因。
　　
　　(一)A项目概况。W公司是一家设备制造企业。2004年W公司建立的合资公司，参加铁道部组织的公开招标，并最终获得了200km／h高速列车的部分订单，项目命名为A项目。
　　
　　(二)A项目组织结构的选择与实施结果。W公司的组织结构模式是职能型组织结构。W公司曾采用该组织结构成功完成了一些项目，并发展起了成熟的供应链。鉴于以往成功经验，W公司决定采用职能型的项目组织来实施A项目。公司从设计、工艺、采购和生产等各职能部门抽调人员及其他资源，组成项目实施组织。项目组织中的成员仅向各自的职能部门经理汇报，正式的沟通以沿着命令链的垂向沟通为主。一旦需要协调其他职能部门的工作，项目组成员需要向职能部门的经理汇报，由处于职能部门项层的职能经理来协调，然后将协调的结果传达给项目组成员。
　　W公司过去成功完成的项目其规模不大、项目持续的时间在一年以内、外部环境也相对稳定、对客户的要求和供应商的能力都有深刻的认识。而W公司的大型A项目，技术非常复杂，而且项目活动的地理位置、语言和文化都有差异。W公司没有从项目本身及其内外部环境进行仔细考虑，而是盲目教条地采用职能型组织结构对项目进行实施，导致了项目的失败。
　　
　　(三)A项目失败的原因分析。经综合分析，项目失败的原因可以归纳为如下几个方面：
　　1、外部环境的不确定性。过去W公司执行项目时，由于是成熟的定型产品，已经发展起了成熟的供应链，不确定性很低。由于国产化率的要求，W公司针对的是一个全新的技术平台，过去的成熟供应商不能满足产品的技术要求，因此需要重新寻找、认定供应商，建立新的供应链。W公司的外部环境的不确定性大大提高了。
　　2、A项目的技术要求。高速列车的车体采用铝合金焊接车体。对W公司来说，焊接铝合金车体是一项新的技术，采购人员需要根据新的技术要求寻找和认定新的供应商，技术要求的提出和供应商产品的认定需要与设计部门和质量部门的协调工作。
　　3、A项目的复杂程度。A项目的复杂程度非常高。项目干系人散布在不同的地点。国外合作方在北欧，W公司在中国，一些关键的系统供应商也分布在欧洲各地。沟通的距离长，时差、语言差别和文化差异，提高了项目的复杂程度。
　　4、A项目的规模及持续时间。A项目的规模非常大，合同金额达到了近40亿元人民币。过去W公司虽然也做过一些大的项目，但该项目的规模是过去做过的项目的几倍。项目持续的时间也非常长，大约有三年左右的时间。而W过去完成的项目的持续时间均在一年以内。
　　5、A项目的独特性。A项目具有独特性，是公司从未经历过的项目。许多工作任务需要内部各职能部门之间密切的沟通、合作才能完成。项目关系人之间需要有大量的信息流动和反馈。
　　通过上述分析，A项目的实施必须要项目成员之间紧密协作，项目各个职能部门之间有大量的信息流动和反馈。W公司采用职能型项目组织结构导致职能经理、部门经理不堪重负，与项目有关的决策在职能部门之间来回踢皮球，拖延了项目进度，打击了团队精神和士气，与国外合作方的合作、内部的沟通、协调等多方面都存在困难，最终致使项目失败。
　　
　　四、结论
　　
　　本文通过对A项目失败的原因分析认为：项目组织结构的选择是项目成败的关键，项目组织结构的选择需要充分考虑企业特点、各种组织结构的特点、项目自身特点和项目所处的环境等因素。针对任何一个项目都没有一个普遍适应的项目组织结构，项目组织结构的选择还应该根据上述特点的不同进行深入分析，选择适合本项目的组织结构具体选择。成功的项目管理是以恰当的项目组织结构选择为基础，我们必须重视项目组织结构的选择，提高项目管理的有效性，使项目可以顺利完成。

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