基于虚拟组织的人力资源管理

来源:用户上传      作者: 单 强 闫 堃

　　麦克尔・波特认为，企业的竞争力来源于其价值链上的各个竞争优势。但是在激烈的竞争中，优势是不容易被复制的。1990年《哈佛商业评论》的一篇文章《公司核心能力》就主张公司的焦点应该放在不易被模仿的核心竞争力上，由此引发了对“虚拟组织”热潮。虚拟组织是两个或两个以上的企业（即成员企业）以一个项目为中心，通过建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。它通过市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机组合，因而更有敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。（图1）
　　
　　
　　一、虚拟组织的特点
　　
　　1、不具有法人资格的开放的组织系统。虚拟组织不是一个新的法人实体，它没有固定的内部组织结构和命令传递系统，没有自身的资本结构，也没有统一的品牌形象，而是一种开放的组织系统。它通过对外部资源的有效整合，构建具有竞争力的价值链，从而达到单个成员企业无法达到的功能。
　　2、灵活性和柔性。以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，网络中的各个价值链部门也可随时根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并。在消费多元化、个性化的市场中，此种组织无疑是具有优势的。
　　3、组织结构简单、精炼。由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
　　4、内部可控性高，外部可控性差。内部的可控性是指企业对内部资源的控制能力，外部的可控性是指其对外部资源的控制能力。整个虚拟组织的有效运作是靠独立的成员企业广泛而密切的合作来实现的。由于存在道德风险和逆向选择性，一旦一个成员企业所依存的外部资源出现了问题，如质量问题、价格问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。
　　
　　二、虚拟组织的中人力资源管理
　　
　　虚拟组织的上述特征决定了虚拟组织成败的关键在于成员企业之间核心能力是否密切合作。虚拟组织以知识技术为支撑，而知识技术的载体又是人。因此，如何通过人力资源管理来提升组织的知识资本增值能力，无疑是提高组织竞争能力的关键所在。相对于虚拟组织“虚”的特殊性，人力资源管理也面临着一些新问题：
　　1、信息的传递问题。虚拟组织中成员企业的组织结构是相对扁平的，组织内部命令、信息的传递失真性小，传递效率比较高。但由于虚拟组织的跨组织性、可能的跨时间性、跨空间性，使组织中信息传递的有效性受到了挑战。
　　2、激励制度难以制定。要让企业的运营保持高效率，对员工的激励是必不可少的。由于各成员企业员工对虚拟企业的共同目标所做的贡献缺少有效机制进行衡量，员工也可能存在“短视行为”，往往使激励制度难以制定，激励常被忽视。
　　3、企业文化的多元性。文化是一种隐性的生产力，尤其在以合作互补为基础的虚拟组织中，它的作用更不容忽视。虚拟组织中每个成员企业都有自己的企业文化，而它们之间很可能不具有相容性，甚至会出现相对性，这种非相容性的组织文化很可能会造成组织的内耗性。
　　4、员工间信任度低。虚拟组织的寿命相对比较短，这种临时性的工作可能会造成员工之间信任度的降低，员工体会不到组织带来的归属感。行为学派的梅奥指出：员工需要良好的人际关系，需要组织的关心，对组织关怀的满足感能够帮助提高工作绩效水平。虚拟组织的这种特性可能会造成内部士气不高，绩效降低。
　　5、管理难度大，高素质管理人员匮乏。虚拟企业是由多个成员企业组成并经营的企业，其上下游之间的关系并不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合的，因此它比一般的管理更有难度，需要更高的管理方法、技巧。如果企业没有很强的驾驭能力、整合能力和协调能力，就很难保证产品与服务的质量以及合作协调的高效率。所以，虚拟企业需要高素质的管理人员来达到企业的高绩效。但是，虚拟企业往往缺乏这种高素质的管理人才，以致影响目标绩效的实现。
　　
　　三、以人力资源管理为基础，提高组织的绩效水平
　　
　　1、尝试组建“虚拟”人力资源部。虚拟组织的临时性并不是绝对的，在成员企业各自的核心优势不扩散、互相依赖程度比较高的情况下，是可以建立长期合作的。但是成员企业经营目标的不一致、企业文化的不相容、沟通的困难等等都会影响到虚拟组织预定目标的实现。在这种情况下，应该尝试组建“虚拟”人力资源部。即由成员企业的人力资源部门组成一个人力资源管理小组，它的任务之一就是应对虚拟组织中面临的各种人力资源问题，但是在职能结构上各成员企业的人力资源部门仍然具有独立性。
　　美国密西根大学的人力资源管理专家曾把人力资源管理划分为四种角色：战略伙伴、行政专家、员工关系管理者和变革的推动者。在虚拟组织中，“虚拟”人力资源部同样也可以担任这四种角色，只不过在“战略伙伴”的角色定位中，它有其特殊性。战略伙伴，即企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合。部分国内学者认为，虚拟组织寿命的短期性，决定了虚拟组织不需要制定战略。但是，笔者认为不论组织寿命的长短，战略的制定都是必需的，尤其是在成员企业互相依赖程度比较高、需要长期合作的情况下，组织更需要有一个“虚拟”的人力资源部作一个相对长远的战略规划，至少是人力资源方面的战略规划，甚至在某些情况下，为了取得规模效益、资本结构升级、整体实力的提升，虚拟组织会合并成一个独立的实体组织。所以，战略的制定在虚拟企业中也是必不可少的，而“虚拟”人力资源部的建立也是可行的。
　　2、建立以成员企业为主、虚拟组织为辅的双层激励体系。人力资本理论指出，企业中所有拥有人力资本的员工对企业绩效的高低有着决定性的作用，因此，要调动企业员工的积极性，激发其最大潜力，就必须赋予员工人力资本产权，让员工分享企业的剩余索取权和控制权。而以知识型员工为基础的虚拟组织不具有法人资格的特征，使得传统的物质激励失去了根基。在这种情况下，可以考虑建立双层激励体系――以成员企业为主、虚拟组织为辅的激励体系。（图2）
　　
　　以成员企业为主的激励。在同一虚拟组织内，成员企业间的地位、盈利能力等都是不同的，这符合市场经济的规律，由此造成同一虚拟组织内相等的人力资本获得薪酬的不相等，这也并非破坏了公平原则。因此，虚拟组织内员工激励措施、薪酬制度的制定，都要以具有独立法人资格的成员企业为基础。
　　以虚拟组织为辅的激励。在建立公平绩效考核的基础上，虚拟组织可以采取建立奖励基金的方式，对组织内绩效水平、表现好的员工进行物质奖励和精神奖励。但要注意这种奖励要考虑到在成员企业之间的均衡，防止出现一个成员企业同时诉求不公平的现象。
　　3、促进企业文化间的整合，增强员工间的信任。企业组织具有的不同文化，容易造成组织信息传递的不通畅、沟通的困难、以及冲突的发生。因此，促进文化的整合，包括要做好软、硬两方面的整合。软环境：首先要处理好各成员企业间的组织关系，正确处理各种直接或间接的因素，如共同的目标、利益追求、价值观念等。其次要创造良好的企业文化氛围环境。虚拟组织的员工可能处于不同的时区、地区，工作富有自主性和挑战性，工作安排更具张力，所以虚拟组织要营造相互尊重、和谐的虚拟环境；硬环境：要重视信息技术的应用，虚拟组织是信息技术高度发达与企业自主创新的结合体。从虚拟组织自身来说，建立虚拟组织离不开信息技术，虚拟组织各方面的管理离不开人们的在线沟通。这是构建虚拟组织的科技基础，或者说是物质基础。
　　4、建立新型的知识管理与协调机制。虚拟企业对知识的需求与传统企业不同，它除了需要生产知识、市场知识、竞争只是外，还需要创新知识和协调知识。虚拟企业的经营是通过网络组织实现的，因此这就不仅要求对自身进行知识管理，还要对合作伙伴进行知识管理，这样才能利用智力资本提高企业的竞争优势。虚拟企业知识管理体系的核心就是要在企业内部、企业之间、企业与外部之间建立有利于知识管理的体系和文化氛围，最大限度的促进知识、信息、人员之间的整合，从而增加虚拟企业知识资产的增加值。
　　要在团队中培养创新性的管理层，包括高层领导和中底层领导。虚拟企业要求领导在判断力和创造力上有绝对的自信，并能向下属清楚地传达企业目标，激励他们努力工作。中底层管理者要由考评、监督者的角色转变为教练的角色，为团队的工作提出建议，增强团队的稳定性。

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