浅谈制造业企业成本控制
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作者: 曹 立
摘要:随着经济的发展和科技的进步,制造业企业要从战略的高度来合理有效地控制成本。文章从制造业企业总体成本控制方面谈论成本控制的。
关键词:制造业;成本控制
随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。
一、高利润缘于成本控制
高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。
举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。
二、制造业企业总体成本控制
(一)明确战略目标
企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。
1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。
3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。
4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。
(二)成本控制四步执行法
1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。
(三)注意细节
1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。
3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。
4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。
5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。
6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。
7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。
8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。
9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。
10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。
三、小结
成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。
参考文献:
1、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究,2006(1).
2、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社,2005(9).
3、王耕.战略成本管理在国有制造企业中应用的探索[J].会计研究,2005(9).
(作者单位:无锡华洋滚动轴承有限公司财务部)
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