湖南家族企业薪酬激励模式改革的实证研究

来源:用户上传      作者: 王娜玲

　　摘要：湖南的典型家族企业A公司由于原薪酬激励存在诸多缺陷和不合理的因素，导致企业发展遭遇瓶颈。文章在对A公司原有激励模式分析研究的基础上提出改革的思路，在解决A公司问题的同时以期给家族企业的人力资源管理工作提供借鉴。
　　关键词：湖南；家族企业；激励模式；问题；改革
　　
　　A公司是一家典型的家族企业，注册资金1000万，员工180人，主营瓶装液化气，兼营各种相关产品，公司经过几年的高速发展，规模迅速扩大，人员不断增多，原来简单的人力资源管理已严重滞后，薪酬激励更不能适应公司日益增加的人员和体现各部门与各岗位差异的需要。因此，建立与现代企业制度相配套的适应企业自身发展的薪酬制度，不仅能使该公司利用有限的资源最大限度地开发人力资源的潜能，而且对湖南甚至全国的的其他家族企业的薪酬激励方案改进也有积极的意义。
　　
　　一、A公司薪酬激励方式及存在的问题分析
　　
　　（一）A公司薪酬激励方式
　　A公司成立之初，企业的经济效益差，人员较少，管理相对简单，没有形成系统成文的薪酬激励制度。人员的工资是老板根据市场行情分别给付，奖励则是老板采用给“红包”的方式暗中进行。随着企业步入高速发展的成长期，A公司针对一些具体岗位陆续制定了相关的政策（见表1）。
　　（二）A公司薪酬激励方式存在问题分析
　　企业的发展离不开员工积极有效的工作，而企业的薪酬制度是决定员工工作效率的主要因素之一。由于原薪酬激励存在诸多缺陷和不合理的因素，这类问题成为企业发展的瓶颈，阻碍着企业进一步发展。
　　1、外部缺少竞争性。随着公司的发展，新厂区的建成，需要一些高素质的人员加盟来加快企业的发展，但参考湖南工资指导价位可以了解到A公司各岗位的工资均略低于市场水平，大部分岗位没有竞争力。
　　2、没有体现内部公平性。通过对员工访谈和发放问卷，发现很多员工对公司的薪酬不满，这其中既有对绝对数量的不满，也有对相对数量的不满。主要表现为相对于员工的工作能力、努力程度、责任大小、工作量而言，有的员工工资偏高，也有偏低。一些岗位的固定工资设置不合理，岗位价值相同，岗位工资相差很大，或能力相当，但工资悬殊，有失公平。缺少岗位分析，不同岗位的相对职能价值体现不出，导致重要岗位的薪资与一般普通岗位的薪资无明显差距，造成事实不公平，严重挫伤了员工的工作积极性，造成了工作隔阂和低效率。
　　3、薪酬等级及结构不合理。在A公司的薪酬激励中，没有形成明确的工资等级，有的只是大家所熟知的工资差别，而产生这种工资差别的依据则是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异，尤其是中层管理人员与低层员工的收入差距太接近，甚至相等，这导致薪酬的内部一致性欠缺。生产工人采用计件付酬，由于定额的制定缺少科学性，故有时造成员工收入过高，于是便减少定额，有意减少工资支出，以致员工收入减少；而当任务不饱满时，这又将导致员工收入过低。企业经常频繁的调整定额，从而使员工收入不稳定，员工对企业的认同度差，离职率高。
　　4、薪酬缺少透明。（1）薪酬政策的不透明。A公司没有形成明确、规范、为员工所周知的薪酬激励和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，这使得新酬对员工的激励作用出现偏差，员工对自己的努力方向无所适从。（2）薪酬管理操作的不透明。A公司的某些岗位尤其是营销员，其薪酬计算过于复杂。影响其工资的各种因素和调节系数过多，使得计算过于复杂，除财务部外，无人清楚营销员的实际收入。由于营销员工资计算过于复杂，以致计算过程不透明，造成营销员所得实际报酬与企业对营销员管理的意图不一致。另外，老板喜欢采用“暗箱”操作，背后给部分员工塞“红包”提高其实际收入，导致员工之间相互猜忌，互相打听；而非正式渠道得来的消息常常是不准的，使得员工对薪酬激励产生不满，同时对公司失去信心。
　　5、薪酬未能和绩效挂钩。除营销人员和生产操作人工人外，其他岗位的工资没有与个人的绩效挂钩，干好干坏一个样，缺乏应有的激励作用。质检人员的绩效工资部分明为绩效，实不是绩效，质检人员靠加班提高收入。辅助生产工人的工资基数过低，加班工资在收入中的比重很大，且加班的随意性大，管理混乱。员工工资总额与公司的销售情况和效益好坏没有挂钩，从而导致公司的管理人员不关心公司的效益，员工不关心部门业绩，员工的积极性、主动性和能动性根本未能激发，也就无法考虑工作的效率和工作的质量问题。
　　
　　6、新老员工收入倒挂。A公司的许多岗位一般采用计时付酬，而计时付酬普遍采取谈判工资制。A公司的工资调整既很随意又很困难，一些员工可能由于做了件有利于企业的事情即被老板加薪，而另一些员工进企业多年工资却未见增长。由于市场整体行情看涨，后进入的新员工的谈判工资往往高于老员工的谈判工资，老员工因工资多年未变反而低于新进员工的工资。老员工的工作经验丰富，熟练程度高，而收入低于新员工必然产生心理不平衡，以至消极怠工，甚至离职。
　　7、奖金无激励性。A公司原奖金制度是除生产操作人员和营销人员外的员工只要出满勤、无违法违纪现象就可领当月的全勤奖，但全勤奖的考核没有严格的管理措施，未能发挥奖金对员工的激励作用。生产人员的计酬方式中，25%的质量安全奖已成为工资的一部分，且该项奖金的比例设置过高，没有激励性，对提高质量和安全基本上没有意义。
　　8、缺乏福利待遇。A公司在创业期间，企业的经济效益差，企业的支付能力弱，所以一直没能建立起完整的福利制度。一个完整的福利体系应该包括法定福利和公司福利，法定福利考虑员工的安全感，公司福利则考虑员工的归属感。由于公司缺乏福利，致使员工的安全感不强，更谈不上归属感，导致员工产生短期打工心理，因此，员工将更加关注他的短期激励即工资和奖金，使得薪酬支付成本的边际效应递减，薪酬支付成本回报率降低。
　　
　　二、家族企业薪酬改革的思路
　　
　　（一）确定岗位评估方法，明确员工的岗位工资
　　岗位价值评估是薪酬制度的基础，是薪酬制度科学合理的基本保证。岗位评估就是根据岗位分析的结果，通过对岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素进行比较，从而对岗位的价值进行判断，确定岗位的相对价值，最终确定岗位的薪酬等级。岗位评估有岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等多种方法。
　　
　　根据A公司岗位分布现状和企业的实力，最终确定要素计点法为岗位价值评估的方法。要在工作分析的基础上，确定岗位价值评估要素，其最终结果以点数的形式表示，并对各个岗位点数做一定的技术处理，最后以点数形式确定公司内各个岗位的相对价值，确定不同岗位间合理的工资关系，达到薪酬的内部公平。
　　（二）建立薪酬管理制度，规范员工薪酬升迁
　　薪酬设计更重要的是建立薪酬管理制度来规范公司的薪资管理，做到员工的薪资水平的确定有章可依，减少员工薪酬设置的随意性。薪酬管理制度将为员工薪酬的变动提供依据，主要包括新员工工资的确定和调整、工资标准的提高、员工因岗位异动的薪资调整以及绩效与工资的变动4个方面。
　　（三）薪酬激励的构成改革
　　A公司的新薪酬激励将由工资、奖金和福利3大部分构成，员工的工资将由岗位基本工资、岗位绩效工资、岗位津贴和年功工资组成，具体结构参照图1所示。
　　关于年功工资的说明：为培养员工的忠诚度及充分利用员工的经验，设立年功工资，对进入公司1年以上的员工，分别按照下面标准准予补贴，依据是：进入公司1至3年的员工处于熟练和提高期，贡献随工龄而增加的幅度相当，年功工资设定为每年增加15元；进入4至6年的员工属于已达到熟练期的员工，贡献随工龄而增加的幅度相对较大，年功工资设定为每年增加20元；进入公司7至9年的员工，贡献随工龄的幅度变小，工龄补贴设定为每年增加5元；第10年后，工龄补贴不再增加。
　　
　　参考文献：
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　　2、张建国.基于战略的薪酬激励设计模型[J].生产力研究,2003(1).
　　3、朱伯禧.薪酬激励不等于金钱激励[J].人力资源开发与管理,2003(11).
　　4、刘爱东.全面薪酬激励初探[J]. 中国人力资源开发,2004(3).
　　5、刘佳涵.现代企业薪酬设计探悉[J].科技与管理,2004(20).
　　（作者单位：湖南商务职业技术学院。作者为副教授）

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