您好, 访客   登录/注册

企业薪酬模式分析及改进对策研究

来源:用户上传      作者:

  摘要:薪酬管理在当今的企业里已经逐渐占据了越来越重要的地位。所谓的薪酬管理,并不仅仅是把薪酬发放给企业员工,而是通过设置合适的薪酬制度来直接或间接地起到激励员工、提高工作效率、吸引人才、满足员工需要等作用。薪酬管理已成为值得人们研究的企业重要战略方针。现就薪酬模式特点进行分析,目前薪酬模式普遍存在的问题,对于薪酬模式改进的可行建议几个模块,简述现代企业薪酬管理的现状,并对目前存在的问题相应的提出了建议。
  关键词:企业;薪酬模式;优缺点;薪酬管理
  中图分类号:F279.23 文献标识码:A
  文章编号:1005-913X(2019)03-0130-06
  Research on Enterprise Salary Model and Improvement Countermeasure
  Dai Siqi,Zhang Baosheng
  (Harbin Normal University, Harbin 150025)
  Abstract: In today's society, management plays a more and more important role in the enterprise. The significance of salary management is not only to pay the remuneration to the employees, but to set up a suitable salary system directly or indirectly to motivate employees, improve work efficiency, attract talents and satisfy employees' needs. Salary management has become an important strategic policy which is worth studying. This paper is mainly divided into common compensation mode, compensation pattern analysis, at present the compensation model of the problem, the feasible suggestions of several modules improved compensation mode, status quo of the modern enterprise compensation management, and the existing problems and puts forward some corresponding suggestions.
  Key words: enterprise; salary model; advantages and disadvantages; salary management
  一、常見薪酬模式
  (一)岗位薪酬模式
  岗位薪酬模式即以岗定薪,是依照不同岗位的能力需求、责任需求、劳动强度和工作环境,安全性等相对价值来确定这一岗位的薪酬水平。这种薪酬模式将岗位和薪酬紧密结合起来,对岗不对人,仅以岗位作为工资的核心标准。[1]
  岗位薪酬模式一般有两种。一岗一薪制即相同岗位的员工使用统一的工资标准,而一岗多薪制在同一岗位内部还具体划分了不同的标准。实施时,一般会将各项标准给出相应的系数,每个工作岗位根据相对应的系数进行评级,划分出不同的岗位等级。而这些等级便对应着相应的工资层次,相同等级的岗位有着相似的工资,而岗位等级跨度越大,代表着薪酬差距越大。
  (二)能力薪酬模式
  知识经济时代的到来,使得曾经的岗位薪酬模式已不再适合以技术能力为核心的知识工作者。在同一岗位上,由于能力的区别,员工所能起到的作用实际上也大不相同,有些员工只能做些基础工作,而有些则能解决复杂问题,引领大方向。对于这些能力不同的员工,使用统一的薪酬标准也明显不公平。[2]实行能力薪酬时,通常经过能力提炼、能力分级、能力定价、能力评价、能力薪酬体系的确立等几个步骤,最终根据相应的标准给出能力薪酬。
  (三)工龄薪酬模式
  工龄薪酬又称年功工资,常见于国有企业与大型企业,这种薪酬模式是根据员工所工作的年限来确定员工的工资。[3]工龄薪酬模式认为,员工所工作的时间越长,意味着员工为企业所做出的贡献越大,积累的经验与能力越多,对企业的忠诚度越高,理应享有更高的薪酬待遇与回报。
  (四)市场薪酬模式
  市场薪酬模式是根据同类员工在人才市场的价格来制定薪酬标准。进行市场薪酬调查,根据地域与行业人才市场的情况,来决定具体的岗位薪酬。[4]而采用多于、等于还是少于市场水平的薪酬,则要根据企业的实际状况与发展战略来综合考量。薪酬水平是员工选择企业时的一个重要考虑因素,在其他条件相差不大时,员工往往会愿意选择薪酬更高的企业任职。所以在制定薪酬标准的时候参考同行业市场薪酬是增强人才吸引力的一个重要手段,尤其是高新技术行业的人才竞争则更为关键。[5]目前网络上存在着大量的市场薪酬调查问卷,正是为这一薪酬模式所准备,从侧面体现了市场薪酬模式存在的普遍性。
  (五)绩效薪酬模式
  绩效薪酬模式是由计件工资演变而来的较为新颖的薪酬模式,以对员工绩效的考评作为标准,将薪酬与考评结果相关联的薪酬模式。这种薪酬模式以绩效作为薪酬标准的核心指标。通过绩效薪酬模式,企业可以据此激励员工的工作积极性,以多劳多得的方式鼓励员工为企业做出更多的贡献,培养积极向上努力进取的工作氛围。[6]实行绩效评估时,企业往往会事先建立一套科学的绩效评价标准,然后以此对员工进行综合的绩效评估,得出一个考核系数,最后将员工既定的绩效工资额度与考核系数相乘,得出最后发放给员工的绩效薪酬数额。[7]   二、薪酬模式特点分析
  (一)岗位薪酬模式
  1.优点
  同岗同酬的机制,有着很强的内部公平性,岗位内部拿着相同或相近的工资,有利于员工的团结。而在什么岗位拿什么薪酬,也更加客观,更加透明,基本可以杜绝内部操作的问题,能够令员工信服。薪酬与岗位挂钩,获得更好的岗位获得的薪酬也能够提升。可以增强员工的积极性,努力工作,争取晋升更高的岗位。[8]在进行岗位设计的时候就可以估算出支付员工薪酬所需要的资金,可以据此进行岗位设计的调整。员工薪酬稳定,易于管理。
  2.缺点
  不关注岗位内部员工个人的差异,岗位内部相对优秀的员工与普通员工拿着相同的工资,长期以往会滋生不满,降低工作积极性。同时较为优秀的人才得不到优待,这也不利于人才的培养与吸纳。岗位薪酬模式的刚性过强,同时灵活性较弱。[9]岗位薪酬模式对于同一岗位上的员工并没有区别对待,难以吸引某一领域的人才前来应聘。
  (二)能力薪酬模式
  1.优点
  可以鼓励员工将精力更多的投入在专业技能的深度与广度的培养上,为公司培养出合适的专业人才。按能力发放薪酬使得员工之间并没有直接竞争关系,为获得能力提升,员工之间多会选择互相帮助,共同进步,而非无谓的竞争。企业员工的能力素质不断的得到增强,能够更加灵活多变,增强企业的适应性,能够更好地面对各种情况。[10]
  2.缺点
  能力的测定较为复杂繁琐,所能看到的多为有专业证书的可测量的能力,一些无形的能力或超出管理者能力范围的尖端能力则难以测量。一方面耗费时间精力,另一方面也无法做到公平。当越来越多的员工能力获得提升时,企业所需要支付的薪酬也大幅度提升。而能力强并不一定意味着可以带来更好的效益,需要从多方面综合考虑。因此如果没能因这些能力获取更高的利润对企业来说则反而划不来。员工注重于提升自身的能力,对企业的整体需求、任务目标或发展方向需要反而有所忽视。对于能力已经到达行业顶峰的人才难以产生有效的激励措施。
  (三)工龄薪酬模式
  1.优点
  能够培养员工尤其是老员工对于企业的忠诚度,为员工营造安全感。在企业工作时间越长的员工受到的待遇越高,从另一方面来说也是提高跳槽的代价,工龄薪酬又会重新积累。通过这种方式,可以降低离职的可能性。工龄所代表的不仅仅是薪酬,还是一种资历,会为员工带来一种“自己受重视”的感受,提升企业归属感。实行简单,标准单一,不会增添多余的工作量,易于实行与管理。
  2.缺点
  工龄薪酬模式作为一种对老员工的优待,忽略了新员工的感受,尤其是一些富有才华的年轻人,抵触这种论资排辈的传统。这些对新员工不友好的方式无疑会造成年轻一辈人才的不满。企业工龄与社会工龄的划分较为混乱。曾经国营企业较多时,很多企业选择采用社会工龄模式,员工一般也很少离职或在国企之间流动。但目前社会工龄并不适用于当前的企业状况,以社会工龄计算工资并没有达到工龄工资制度应该起到的积极效果。计算方式应当尽快转变为企业工龄。工龄薪酬只以工作的时间为标准,默认工龄越长为公司做出的贡献越多,而不以实际贡献计算。
  (四)市场薪酬模式
  1.优点
  参考其他企业的薪酬标准来制定企业薪酬,可以极有效地提高同岗位上的人才竞争力。在不同企业拥有相似岗位时,人们通常会选择薪酬较高的企业。掌握了市场情况来相应的调整企业薪酬使企业在人才竞争上占有了极大的主动权。薪酬在市场行业标准的范围内制定,通常都是员工可以接受的合理区间。可以借助大数据来降低不合理因素。对于替代性较强的人员,企业可以适当降低他们的薪酬水准,以达到付出最小化的目的。
  2.缺点
  想要能够支付出和市场同一水平的薪酬,要求企业自身的盈利水平高于或持平于市場水平,否则过高的薪酬会给企业的运作带来负担,反而不利于企业的发展。只有当企业员工对于市场薪酬水平有足够了解时,市场薪酬模式所具备的优点才能够发挥效果。按照市场情况制定薪酬标准,而不根据自身企业的特点,无法就某些特殊情况采取正对性措施,企业内部的公平性较差。
  (五)绩效薪酬模式
  1.优点
  将薪酬与员工的个人绩效相关联,有助于激励员工的工作积极性,激励员工为企业创造经济效益。同时塑造员工积极进取的企业文化氛围,带动全体员工努力工作,创造更好的绩效。多劳多得的模式更加公平,有理有据,能够令员工信服。相比起一成不变的固定工资更加灵活,能够根据企业的具体情况及时进行适当的调整。当企业收益低时可以有正当的理由适当降低员工的薪酬,帮助企业缓解困难;而企业得到发展时提升员工工资,又能增强员工忠诚度,令员工有与企业共进退的意识。优秀人才通过更好的绩效可以得到更高的薪酬,有利于鼓励并留住人才,增强对优秀员工的吸引力。
  2.缺点
  绩效考评标准的设立较为复杂,需要经过大量的数据调查与分析。而评价标准无法各方面一应俱全,总会有所疏漏,又带有设计者的主观因素影响,难免会存在不够合理的地方。绩效考核需要专门的人员,工作繁琐,会造成多余的人力物力与时间成本的消耗。而绩效考核本身并不直接为公司带来收益。绩效考核的标准是客观的,但考核人员的意向是主观的,不排除有因个人好恶或员工间的利益纠纷而产生的不公平、不公正的行为。同时,员工为了获得更高的薪酬,也有可能出现瞒报业绩等情况。
  三、目前薪酬模式普遍存在的问题
  (一)薪酬的确立缺少战略性的整体谋划
  当设立企业薪酬体系的时候,企业会更多的将着眼点落在透明性、竞争性、平衡性等问题上,却往往忽略了整体性的战略规划。薪酬体系的设立,除了需要在细节上注意之外,更应该从全局性考虑,将其与企业的发展战略相结合。当薪酬与企业整体目标不能紧密结合时,可能会导致一系列问题,急需人才的企业为了节约资金而失去人才的竞争力,财政紧缺的企业重视员工福利却造成了自身的负担,或需要齐心协力达成某个目标的企业因为员工激烈的内部竞争而人心涣散。这些与企业战略不吻合甚至背道相驰的薪酬战略不仅不能帮助企业,反而会从各方面拖累企业。   (二)薪酬制定的程序公平并不完善
  一般情况下,在设计薪酬时所考虑到的公平包括相同层次间的横向公平,不同层次间的纵向公平等。然而这些公平都属于结果公平,程序公平却往往被忽视。薪酬是由管理者来制定与管理的,在这个注重人情关系的社会里,许多管理者必然会产生偏向性,倾向于与关系好的或者沾亲带故的员工谋取更多的薪酬福利。于是在薪酬管理中产生的黑箱操作现象也屡见不鲜。这种不公平势必也会导致不良后果。一般情况下,如果企业薪酬的结果公平没有出现问题,那么程序公平则不会受到太多质疑;而当结果公平出现问题时,便会开始怀疑程序公平。如果程序公平也存在着问题,员工的满意度将会急剧下降,如果程序公平没有出现问题,是其他的因素导致的结果公平无法实现,员工也不会有太大的怨言。
  (三)对内在薪酬的关注较少
  薪酬由内在薪酬与外在薪酬组成,外在薪酬是指企业针对员工所作出的贡献而发放的薪水、福利、奖金等物质性的薪酬,而内在薪酬,则是指员工通过工作本身而获取的精神方面的满足。外在薪酬需要企业支付实实在在的物质报酬,而内在薪酬则只是一些精神层面的鼓励与尊重。然而,管理者却往往只重视外在薪酬而不注重内在薪酬,甚至将薪酬直接等同于外在薪酬,根本无视内在薪酬。企业不重视,员工无法获得内在薪酬,工作并不能为员工带来满足感,而是令员工感到麻烦与厌恶,长此以往会使员工的满足感降低,员工失去工作积极性,企业的活力和效益也会降低。同时员工对企业没有认同感,企业凝聚力的降低导致员工很可能会选择跳槽去其他的企业,造成人才流失。
  (四)企业薪酬提升的方式单一
  中国一直有着传统的官本位思想,而这种思想映射到企业里,所表现出的就是人们通常用员工的“官职”来衡量一个员工的贡献与相应的薪酬水平,薪酬管理者的思想也难以超脱这个范畴。于是,员工想要获得薪酬的提升与地位的提高,只有晋升更高层次的职务这一个途径。一来这种方式不适合员工的多方向发展,无法鼓励员工在自己擅长的领域更多地钻研,做到术业有专攻,二来高层的岗位是有限的,人人都想竞争必然会引发混乱,并在一些无关紧要的地方耗费时间精力。业务能力强的员工本可在本岗位发挥所长,为企业创造更多价值,但不得不为获得高薪酬去争取自己并不擅长的管理岗位,反而造成企业的损失。
  (五)薪酬计算的方式不够先进
  在绩效工资理念获得普遍认知的今天,由于种种原因,仍然有许多企业选择了薪酬等级模式。这些薪酬等级模式根据员工的岗位、能力、工龄、受教育层次等各种因素,将员工分成各个层次,然后根据员工所处的等级给出对应的薪酬,而不在意绩效即员工所真正为企业做出的贡献。这种薪酬等级模式可能会使一些资历优秀可以拿到高薪酬的员工安于现状出工不出力,而真正为企业卖力的人不一定可以收获相应的回报。同时有些实行绩效薪酬的企业也并不重视,从管理人员到底层员工仅仅把绩效考核当做一个可以糊弄的差事,走个过场完事,使绩效薪酬不能发挥其应有的作用。
  (六)薪酬并未公开透明
  每个员工的具体薪酬是否需要面向全企业公开,长久以来都是管理层的一个争议问题。当前的调查表明,越来越多的声音支持着薪酬公开化。在西方,个人薪酬属于隐私问题,员工对此有着保密的需要,但中国人的习惯便是与朋友分享打听各种家长里短,薪酬并不在需要保密的范围之内,即使企业制定出了完善的薪酬保密制度,同事之间仍会相互打听了解,保密的效果形同虚设。但薪酬保密制度所导致的一系列缺点却没能因此得到解决,员工只了解到了周边关系较好的同事的薪酬,对整个企业的薪酬并未有整体认知,薪酬所应该起到的激励作用难以发挥。
  (七)薪酬标准未对员工公开
  员工拿着不同数目的薪酬,但多数情况下他们并不知道自己为什么拿这么多薪酬。许多企业有着工资条,标明了员工薪酬的组成部分和各组成部分的具体数目,这是一个进步,但工资条也并未解释为什么某个部分是这个数目,这是由什么来决定的,员工仍然对自己的薪酬一知半解。而员工对薪酬的不了解也使得他们不知道自己需要在哪些方面做出改进或努力,这会令员工没有具体的目标与前程规划,无法与企业的需要保持紧密联系,向企业所期望的方向靠拢。
  (八)薪酬管理中与员工的交流过少
  根据当前我国的企业现状,薪酬主要由人事部门的管理人员制定,员工很少参与到这一过程中来,也没有什么途径来表达自己的意愿与想法。从薪酬管理者的角度来说,他们不了解员工的想法与期望,制定薪酬方案时脱离群众,并不能达到所期望的效果。从员工的角度来说,会对企业薪酬的公平性、合理性方面产生怀疑,且薪酬不能满足自己的需求,会对企业产生不满,降低忠诚度。管理层本应该起到沟通企業与普通员工的作用,而非以一己之力盲目决策。
  (九)考核制度不完善
  考核是绩效薪酬制度中不可或缺的重要环节,但目前许多企业的考核制度并不完善。管理者与员工的不重视、考评标准本身的不科学,考评方式的不适当、考核过程的不规范、难以量化的某些考评项目、考评者本身的能力不够造成的偏差、考评结果反馈的不及时……都能够在不同层面上影响考核结果。绩效薪酬制度本身是为了按照员工的实际贡献发放薪酬,但考核的各种误差反而使得企业按照一个错误的标准来进行薪酬评定,这违背了绩效薪酬的初衷,也带来了不公平。考评的结果无法正确反映员工的贡献,使得考评仅仅是个形式化的过场,真正应该起到的激励作用荡然无存。
  四、对于薪酬模式改进的可行建议
  (一)加强薪酬的战略性策划
  企业的战略性薪酬管理,即薪酬制度要提升到企业的战略性高度,从企业的经营发展方向出发,结合企业的内外部影响因素,进行有效的、综合性的战略研判。从而科学、合理地制定出一套动态的薪酬制度的过程。而实施战略性薪酬管理,既可以应对市场及政策、竞争等方面发生的种种变化,也有利企业本身的改革,同时也是企业进行现代化的科学管理的重要体现,从而实现企业的战略目标。   (二)重视程序公平的作用
  多数企业都有着重视结果公平而忽视程序公平的通病,而薪酬的程序公平对薪酬的公平性合理性、员工的忠诚度与满意度、薪酬的激励效果等方面都有着深远的影响。所以企业应该在薪酬制度中增强一些措施来确保程序公平的实现。首先,应该设立监督机制与分权机制,由上下级或者薪酬管理者之间进行监督,不要让权力掌握在一个人手里,避免产生偏差。其次应该在设立薪酬计划的时候让企业员工也参与到其中,员工所指出的不公平不合理的地方管理者应该予以重视或重新设计。最后,可以公开薪酬信息与程序,让每个员工都有机会对其有所了解,并提供反馈意见。
  (三)重视内在薪酬的设立
  重视内在薪酬的作用,将其作为与外在薪酬并重的双重薪酬模式之一,是新型薪酬模式的重要举措。为了为员工提供足够的内在薪酬,企业应该塑造一个和谐、友爱、团结互助、互相尊重、共同进步的企业文化,让员工在良好的工作环境与氛围中与企业共同发展。同时为员工提供相应的发展机会,使员工的才能得其所用,实现其自我价值并从中获得满足。企业需要关怀员工,与其进行适当的情感交流,适时的关怀并在员工遇到困难时提供帮助。也可以定期举办一系列运动或文化活动,让大家交流情感,相处更加融洽。
  (四)为员工提供多种多样的发展方向
  孔子在教育学生的时候讲究因材施教,而换到企业中来,也同样如此。每个员工有自己擅长的地方,能在不同的岗位上做到自己的能力、贡献最大化,装造出最多的财富。所以企业应当对每个员工的能力、需求、发展规划有足够的了解,并相应地预测职业生涯道路。管理人员、技术人员、后勤人员等并不应该有高下之分,而提供多种多样的发展方向能使每个岗位上的人才人尽其用,在自己的领域里钻研,而不是一味的向“官位”更高的管理岗位上硬挤。同时,为各岗位的人才提供足够的发展空间,也能提升企业的人才吸引力,容易招聘到顶尖的人才。
  (五)引入薪酬系数的概念
  在通常情况下,当其他环境条件相同或相近时,员工薪酬的确立方式十分容易。当一个员工的业绩是另一个员工的两倍时,他的薪酬则同样是另一个员工的两倍。当其余条件相同时,这样的方式并没有什么不妥。然而,在实际情况下,影响员工业绩的因素有许多,而这些因素都存在着或多或少的差异,在受到这些外界因素的影响时,简单的以业绩来衡量员工薪酬便有失公允。为了解决这样的情况,就需要引入薪酬系数的概念,将各方面的影响因素都包含进来,起到矫正的作用,使得薪酬的计算方式更加科学合理。
  (六)提升管理者对于薪酬管理的认知能力
  公司如果要提高薪酬管理的水平,首先從意识形态开始,即先从观念上有所改变、有所突破,必须认识到人才的重要性,在公司所有的资源中,人才是第一位的,在知识经济时代,拥有知识、技能、先进管理、经营理念的人才,在企业的地位日益显得重要,人才资本成为促使企业经济增长、价格增值的重要影响因素。企业要想得到人才,就要使提高薪酬水平和提高员工素质产生良性互动,即薪酬的水平提高可以留住企业内部的人才并使他们的能力进一步提升,同时也能吸引外部的精英加入,他们可以增强企业的活力,从而提高企业的竞争力,达到经济效益的提升,从而形成了员工素质与薪酬水平的“互推、共进”局面,进而达成企业与员工的双赢。
  (七)树立以人为本的观念
  以人为本的思想,就是要求薪酬管理者进行管理的时候运用以人为本的观念,来达到培养员工积极性,增强人才竞争力的目的。一家公司想要以薪酬待遇抓住人才,就要理解人才的需求和想法,也就是要做到以人为本。人才的需求因人而异,所以管理者需要详尽的了解下属在工作和生活中遇到的问题,分析其中的不同点,用不同的方式来对他们进行管理,才能达到成效。对薪酬较低的员工来说,公司可以安排奖金;而对知识水平较高和管理层的人来说,公司要尊重他们并给予足够的自由和职位,这样身为领导者才能得到员工的尊敬和理解,从而使得公司上下团结。若领导者希望使下属得到更大的激励,就要以下属为本,认真了解他们的需要且积极回应,以此增强领导力,从而更好地做到以人为本。
  重视与员工的交流,交流即是管理者代表企业,与普通员工进行沟通,使企业和员工相互理解相互支持,更好地磨合,以向着同样的目标奋进。为加强与员工的交流,企业可以开放交流渠道,如设立意见箱,或管理人员专门选择时间与员工进行谈话,使员工对薪酬制度有什么建议都可以让管理者了解并参考。同时员工有什么疑虑也可以提出,增强员工对于薪酬的了解与认同,而非胡乱猜忌,满腹牢骚。另外,有些员工对管理层抱有敬畏态度,不敢表露自己的真实想法,尤其是负面意见或加薪请求等,这不利于薪酬管理者与员工的沟通交流。管理者应该表明愿意与大家交流的意愿,鼓励大家说出自己的想法,并认真考虑与反馈,形成员工愿说敢说的氛围,才能达成顺利的沟通。
  (八)用福利制度作为薪酬制度的补充
  福利上的支出在一家企业的总薪酬支出中占比很高,然而福利却很容易被员工忽略,在员工心目中,往往货币才是最好的福利,而公司在这方面的支出却并不讨喜。且员工对福利的需求也大不相同,每个员工都有各自想要的福利。面对这类问题,公司可以采用多种福利任选的制度进行解决,在一些必要的福利措施如养老保险、医疗保险之外,针对不同类型的人群提供不同的福利,甚至可以让员工自己参与到福利的设计中来,对员工合理的建议予以考虑和采纳。采取创新使得福利多样有效就尤为重要,借此可以提高员工的幸福指数,更好地支持薪酬制度的实现。
  (九)选派代表对薪酬管理进行监督
  当薪酬制度制定以后,一般是不会轻易改变的,但在执行过程中,会有很多的影响因素导致不同的理解、不同的解释,使得执行产生偏差,为了薪酬制度的有效实施,必须对其进行有效监督。因此,当薪酬制度确定后,对于薪酬管理者实施和进行有效监督,就显得非常重要,为确保实施的公平公正,监督方必须是来自公司各方、各阶层的代表,使方方面面的利益都能得到保证,从而提高公司薪酬管理能够得到有效执行,并通过听取不同方面的声音,不断完善薪酬制度,有效提高薪酬制度的激励作用。   (十)制定科学的薪酬制度和管理方式
  公司在制定薪酬计划时,要贯彻如下原则:以增强公司竞争力为原则。工资在公司属成本支出,低工资可以降低成本,可以提高竞争力和赢利水平。但低工资又会导致激励机制的弱化,不利于吸引人才、留住人才。
  薪酬管理方式更加公平化、透明化,保密的薪酬管理制度就是不让员工知道同事们的工资,这样很容易引起猜疑,因为保密也弱化了激励作用。因此应该让员工更加了解薪酬的组成及影响薪酬的因素。为使其公平、公正,应做到如下几点:一是员工参与,制定薪酬制度时应有一定数量的员工代表;二是沟通渠道,可以通过员工信箱、社交软件、面谈等方式,解惑答疑,处理员工投诉等;三是制度说明,发布文件时应对计算方法的解释要清晰明了,避免歧义。
  实行透明化的薪酬管理制度,让员工了解薪酬制度的结构、计算方法,从而减少员工不必要的猜疑,让员工体会到公平,让员工通过自身的努力提高薪酬,从而调动员工的积极性,达到激励员工的目的。
  (十一)重视与员工的交流
  交流即是管理者代表企业与普通员工进行沟通,使企业和员工相互理解相互支持,更好地磨合,以向着同样的目标奋进。为加强与员工的交流,企业可以开放交流渠道,如设立意见箱,或管理人员专门选择时间与员工进行谈话,使员工对薪酬制度有什么建议都可以让管理者了解并参考。同时员工有什么疑虑也可以提出,增强员工对于薪酬的了解与认同,而非胡乱猜忌,满腹牢骚。另外,有些员工对管理层抱有敬畏态度,不敢表露自己的真实想法,尤其是负面意见或加薪请求等,这不利于薪酬管理者与员工的沟通交流。管理者应该表明愿意与大家交流的意愿,鼓励大家说出自己的想法,并认真的考虑与反馈,形成员工愿说敢说的氛围,才能达成顺利沟通。
  五、结语
  目前科技正处于飞速提高的阶段,与此同时,企业与企业的竞争显得愈发强烈,管理者渐渐越来越看重薪酬管理在整个企业管理过程中的作用。之前陈旧的观念正在渐渐被社会淘汰,现如今越来越多的企业开始尝试新的薪酬管理方案和理念,与曾经的方案相比,新的方案体现在对于员工的生理和心理需求进行综合考虑以及对于公司自身情况和公司目标的综合考量。合理运用新的薪酬管理方案可以使得公司自身持续保持竞争力,同时对于员工需求的综合考虑还能减少人才的流失。但是通过观察,现在的公司在薪酬管理方案上却有着很多缺陷,比如薪酬制度和薪酬级别设置的不透明,这将会使员工心存疑虑,这些现象使得公司的总体发展受到阻碍,更有甚者还会造成人才的流失。运用这样不完全的“新”薪酬制度不但会使公司人才流失,同时也会阻碍公司的总体发展,这样的薪酬制度虽然运用起来是新的方案,但实际上因为其中的缺陷让其制度变得与旧制度无异,这只是在制度上名义上的进步,实际上只是在自欺欺人的原地踏步而已。
  在时代的浪潮中,一批又一批的公司及个人被时代所淘汰,留下的都是那些敢于改变、勇于创新的群体。当然,创新不能只着眼于薪酬制度这一点上,毕竟公司健康而稳定的发展是总体实力的体现。只有对于公司自身的实际情况的综合研判后,针对公司自身的需求定制适合自己的全新薪酬管理方案以及完善配套的薪酬管理机制,只有这样才能使公司能够持续保持竞争力,减少公司人才流失,为公司未来的经营打下坚实的基础,最终将会形成一个良性循环,让公司可以以一个迅猛的势头向上发展。
  参考文献:
  [1] 尤建新,王家合,熊云生.我国企业员工绩效评估的难点和对策[J].财贸研究,2006(1):147-148.
  [2] 王义秋,彭 静.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报:社会科学版,2004(6):411-413.
  [3] 李明辉.民营企业薪酬管理探讨[J].湖南工业职业技术学院学报,2002(4):50-53.
  [4] 李 洪.宽带薪酬:员工激励的有效薪酬体系[J].重庆师范学报,2017(2):15-20.
  [5] 王新华,孙剑平.民营企业薪酬管理诊断与优化策略研究[J].中国人力资源制度,2016(10):30-33.
  [6] 赵 玮,吴 勇.浅谈企业薪酬管理[J].探索与研究,2002(7):18-20.
  [7] 陳彦敏.激励机制与企业的可持续发展[J].现代商业,2010(29):200-201.
  [8] 卢彩梅,梁嘉骅.我国企业人力资源问题、原因及对策思考[J].经济师,2001(5):102-103.
  [9] 许丽婷.基于新形势下国有企业人力资源管理问题的研究[J].现代国企研究,2017(4):63-65.
  [10] 胡欣然,雷良海.企业股权激励机制研究的新进展[J].湖北社会科学,2015(8):89-93.
  [责任编辑:纪姿含]
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-14882935.htm

服务推荐