基于核心能力的多元化经营
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作者: 朱爱东
“鸡蛋不能全部放在一个篮子里”，这一在企业界被大加推崇的经典格言，曾驱使着不少企业将并购的触角伸向其他行业以分散经营风险。目前许多大中型企业选择多元化战略来扩展自己的经营范围，使企业规模扩大了。但纵观其经营效果，大多数很不理想，甚至有的企业因多元化不当而走向了破产。鉴于此，有的管理学者和企业决策者对多元化产生了怀疑，认为“企业多元化经营已经不合适宜了”，甚至有的还提出“多元化到底能走多远”等问题。这是一个非常重要的理论问题。因为对多元化经营理论的认识和思维定式，将不可避免地直接影响多元化经营的模式、技能展开、资源分配优先顺序，以及联盟和资源外取的方式，它涉及到我国企业发展的许多重大战略问题，比如：要不要搞多元化，如果要搞，那么该怎样搞多元化；企业应如何扩张、成长而减少失败的可能性；如何进行产业选择：如何回避风险；何时进入新业务；如何制定企业多元化战略；如何有效实现大企业、大集团战略，在结构重组中成长，在成长中增强企业核心竞争力等问题。可以说，多元化经营的理论问题如果不能透彻理解和掌握，企业将可能面临无数的“陷阱”，培育“健康”的大企业、大集团就只能是一句空话。
一、对我国企业多元化经营理论及观念的反思
1．对“多元化”的理解
传统理论认为，“多元化”是指一个企业同时经营一种以上的产业。根据产业的相关性可以把多元化分为相关多元化和不相关多元化，而相关多元化又可以划分为纵向一体化、横向一体化和不相关多元化。传统多元化理论往往把多元化企业看成是一个多产品、多业务和多产业的组合，即根据产品市场特性来理解多元化。以佳能、本田、卡西欧为例，如果简单地根据其产品、产业、顾客、分销渠道和营销策略，似乎它们都在经营不相关的业务组合。又如：NEC企业作为计算机、通讯、半导体的领导者之一，同时拥有兴旺的消费电子业务的唯一一家全球企业。如果按照我们传统的观点，NEC也在进行着过度不相关多元化经营，因为我们通常所接受的相关多元化经营往往是纵向相关和横向相关，这种相关性是从表面(即生产产品)的产品市场特性来看待的。
我国大部分企业在分析多元化业务时，没有想到它是一个核心能力组合。事实上，产品组合与业务组合都是以能力组合为基础来展开市场竞争。由于简单地从产品、产业市场的外表本身看问题，而不能从企业核心能力的内在一致性上认识多元化业务，因此，这些企业难免患上“市场吸引力”综合症，一叶障目，盲目多元化。
2．对“相关性”与“规模经济”的认识
长期以来，“相关性”和“规模经济”是多元化经营的重要理论基础和决策依据。国内学者和企业决策者普遍认为，要保证多元化经营能够成功，必须通过相关多元化以获取规模经济。但对相关性的理解存在极大的模糊性和夸大性。由于相关性是基于企业资源而言的，它包括战略相关性资源和一般相关性资源两种。战略相关性资源具有开发获取竞争优势的较大潜力，因为这类资源不仅有价值，还具有稀缺性，难于模仿。这也正是能够形成竞争优势的基本条件。而一般相关性资源被开发用来获取竞争优势的潜力很小，因为这类资源易于模仿，其他任何企业也能得到。显然，建立在一般相关性资源基础上的多元化企业，难以获取规模经济优势，这种共享优势至多也是短期的。但对于大多数企业来说，多元化战略是长期性的，仅仅利用现有的资产存量不足以取得长期竞争优势。要取得长期的成功，企业必须基于核心能力，不断创立新的战略性资产。
对“相关性”和“规模经济”的表面理解，使得从事相同类型业务的企业对新市场机会的识别、多元化业务的决策趋同，即典型的“线性思维”，就是别人干什么自己就干什么，一窝蜂跟进，结果造成众多企业在一个低层次的水平上运作，盲目多元化扩张，产品与产业结构雷同。
3．对多元化业务的资源配置
由于对业务单位的分权化管理，企业常常以业务为分析单位，根据各产品或业务的行业吸引力和市场占有率的PPM分析，资本按照业务逐项进行分配，而不是以业务和核心能力为分析单位对资源(包括资本和人才)进行分配。这必然导致业务单位之间争夺资源。许多企业高层管理者对这种思维定式的执着限制了战略事业单位充分利用内部企业，特别是领先企业所拥有的深厚技术能力蕴藏的能力。他们常常追踪产品的成本和质量，不能想象企业是一组彼此分离的业务之外的任何东西。
实际上，许多企业并不缺乏建立核心能力的技术资源，但就是由于陷入了这种战略事业单位(SBU)的思维定式，并依据最终产品的价格、性能鉴别其自身及竞争者的竞争力，其高层管理者缺乏建立核心能力的愿望和跨多项业务培植资源的管理手段，必然使对核心能力的投资不足，核心能力开发功亏一篑，使多元化经营难以形成竞争优势。
4．对多元化业务的管理
对业务单位的过度分权化管理，表现在把企业结构理解为产品市场的相关业务组合，而不是核心能力、核心产品和业务的共同组合；通过业务之间的资本分配选择使企业收益最优，而不是明确战略构架，建立核心能力以确保将来发展；更重要的表现是把目前产品的竞争力作为竞争基础，而不是把建立核心能力理解为企业间竞争的基础。因此，这种管理体制使企业难以进行跨业务单位的核心能力的组织与管理。
5．对多元化业务单位的绩效评价
目前，许多企业仍然以产品的市场份额来判断企业的“竞争力”。这种评价体系导致企业依据产品、产业的市场吸引力来做决策，使企业难免陷入盲目多元化、过度多元化。实际上，市场领先战略包括三个不同层面：即核心能力、核心产品和最终产品。因此，决定谁在最终产品之战中取胜或失败将更加困难。因为产品的市场份额指标并不一定反映各个企业的基本竞争力。以佳能企业为例，虽然其激光打印机的品牌份额很小，但它占有台式激光打印机“引擎”84％的世界制造份额。同样，松下在录像机关键器件上的世界份额约为45％，远远超过其20％的品牌份额(Panasonic，JVC等)。松下在压缩机上拥有世界领先的核心产品份额，估计约占 40％，虽然它在空调和冰箱上的品牌份额都相当小。
因此，可以说我国企业多元化经营普遍不理想的根本原因，在很大程度上是由于落伍的多元化经营指导理论所致。企业之间差异实际上也就表现在这种观念上的差别。当前，加强对企业多元化经营理论的研究，提高理论认识，无疑有助于企业正确实施多元化，培育“健康”的大企业、大集团。
二、核心能力与多元化经营的关系
要实施多元化经营应首先认识企业核心能力。核心能力与多元化经营有着密切联系，体现在以下两个方面：
1．核心能力支持和扩展了多元化经营
核心能力支持了多元化经营的持续发展，扩展了多元化经营的范围，为多元化业务或产品创造了市场竞争优势，保证了多元化经营的成功。
(1)通过专注于核心能力并将其植入核心产品，在关键元器件市场上建立起优势，然后利用其优势产品向下游移动建立品牌份额，并随着品牌领先声誉的巩固，以取得价格领导地位。同时，核心产品上的支配地位允许该企业塑造和应用最终市场的演变，把握潜在的增长机会。例如：本田汽车公司过去20年的成功就归于企业的一项核心能力，小型发动机制造。利用其在小型发动机制造方面的技能，本田公司从摩托车进入小汽车、水泵、除草机，以及其他以发动机作为价值增值主要因素的产品。
(2)利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的过程中所积累起来的核心能力，可以通过转移的方式，提高其它业务单位的现有战略性资产的质量。例如：本田企业在管理小轿车分销网络的过程中积累的经验，有助于改善其摩托车分销网络的管理。
(3)核心能力是新业务开发的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。通过采取多元化战略，正确利用其业务单位间业已建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本更迅速地增加难模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大其竞争优势。例如：本田企业利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。
2．多元化经营延伸加强了核心能力
基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营，它有助于扩大核心能力和核心产品的规模经济和范围经济，同时多元化经营业务所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。具体表现在：
(1)不同的战略业务单位之间可以通过共享同一战略性资产或核心能力，从而获得共享优势。
(2)通过新业务的扩展所获得的收入与市场反馈，反过来，深化和加强了核心能力的开发与创新。因为收入提供了资金，而市场反馈提供了技术发展和市场走势的信息。
(3)企业通过努力成为核心产品的制造中心，寻求使其核心产品的市场份额最大化，并通过面向各种内、外部顾客的核心产品销售取得收入和市场反馈，进一步加强和延伸核心能力开发，保持领先地位和持续竞争优势。
(4)战略相关性多元化有助于增强现有的核心能力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，企业会学到新的技能。这反过来又会提高其现有业务的战略性资产的质量，使核心能力得以增值。
因此，基于核心能力的战略相关性是企业多元化经营的重要逻辑，多元化不但没有过时，反而是大中型企业做强、做大，培育、深化和延伸核心能力的必然选择。事实上，由于核心能力具有累积性，任何一家成功企业，尤其是大企业都必须积极寻求多元化经营机会以充分利用其核心能力和战略性资源，使之得到价值增值，防止核心能力的萎缩，甚至消失。
三、基于核心能力的多元化经营策略与方法
1．根据资源和能力的战略相关性原则，重新审视公司现有多元化业务，即基于战略相关性资源和核心能力，实施公司重构，矫正现有产品结构和业务结构，并辅之以组织重构、财务重构、市场重构和文化重构。解决由于多元化经营理论不成熟所引致的我国企业多元化经营的“陷阱”问题，应成为我国企业发展核心能力、培育竞争优势的首要工作，即通过基于核心能力回顾、审视多元化业务的内在联系，井通过剥离、分立、合并、重组等企业重构手段来“清算历史遗留”问题．这一过程必然伴随着“痛苦”地放弃，以释放投入无效领域的资源。因此，我国企业必须学会放弃，学会怎样放弃。
2．基于战略相关性资源和核心能力，积极寻求新业务或产品扩张的机会，通过战略资源共享使其获得最大限度的价值增值。基本方法就是在把握企业战略性资源和核心能力定位的基础上，深刻分析各种多元化机会获得成功所依赖的关键性资源和能力，然后使之与企业已经拥有或待建的战略性资源和核心能力进行匹配性分析，识别与企业战略性资源和核心能力相符的新的多元化经营方向，选择多元化经营的路线，并通过联盟、收购、兼并、合资、新投资等资本运营手段，有效利用新能力和新业务开发的各种机会，以培育、开发和利用核心能力，使之得到价值增值。
3．实施后向一体化战略，努力研发、生产关键性零配件，致力于成为核心产品制造中心。核心能力为开发最重要的核心产品提供了依据，而核心产品上的支配地位允许该企业塑造和应用最终市场的演变，把握潜在的增长机会。因此，企业应当区分一般配件与关键零部件，避免业务单位陷入依赖于从外部取得关键性零部件，同时要努力使企业成为核心产品的制造中心，寻求使其核心产品的市场份额最大化，并通过面向各种内、外部顾客的核心产品销售取得收入和市场反馈，进一步加强和延伸核心能力开发，保持领先地位和持续竞争优势。
4．基于核心能力的多元化经营的管理与改革。(1)核心能力的管理。建立跨业务部门或SBU的协调小组或委员会来监督核心产品和核心能力开发。(2)资源分配与管理。根据业务单位对核心能力的开发、利用“度”确定资源分配优先顺序，防止核心能力投资不足，而功亏一篑。(3)业务单位的考评与激励。改变对SBU的传统评价方法，建立跨SBU的信息系统，沟通模式、晋升途径、经理奖励和战略制定过程，鼓励技能在业务间的转移。(4)人力资源管理。真正下力气建立学习型组织，做好关键性人才的招募、培养和管理，指导企业建立跨越业务单位(或SBU)的项目小组，在其职业生涯早期，可以通过周密安排的轮岗，使关键人员接触多项业务。对携带关键核心能力人员的职业生涯由人力资源部门进行追踪和指导等等。企业应不断反省在招聘、选拔，收入分配、培训及提高员工的组织方面所采取的策略是否与市场成功所需的核心能力的培育相一致。
总之，多元化经营仍然是一种重要的战略，它为企业退出处于衰退期的行业、把握未来增长提供了机会，但多元化经营成功的关键和决策逻辑是基于核心能力的战略相关性。以前那种只重视多元化经营，而忽视发展企业核心能力的做法必然会分散企业能力和资源，不利于企业核心能力的培育或利用，因而已不适应新形势的发展。
(作者单位：河南省平顶山工学院)
(责任编辑蔡 旭)
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